案例:飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤
1990年10月,飛龍集團只是一個注冊資金75萬元、員工幾十人的小企業(yè),而1991年實現(xiàn)利潤400萬元,1992年實現(xiàn)利潤 6000萬元, 1993年和1994年都超過2億元。短短幾年,飛 龍集團可謂飛黃騰達,"牛氣"沖天。您一定還記得這樣的廣告語"大風起兮龍騰飛,五洲蔽日 起飛龍","問鼎世界,再鑄輝煌"??勺?ensp;1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告-一飛龍集團進入休整,然后便不見蹤跡,似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合,過上一種隱居 生活,誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下"鉆"出來了。在記者招待會上坦言:這兩年,我拒絕任何采訪,完全切斷與新聞界的來往,過著一種近乎與世隔絕 的生活,閉門思過,修煉內(nèi)功,以求脫胎換骨,改過自新。
姜偉兩年的反省和沉思,姜偉的復(fù)出,為中國企業(yè)提供了一筆堪稱"寶貴財富"的是他自稱 為"總裁的二十大失誤"。其中特別提到了關(guān)于"人才的四大失誤"。
(1)沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭,這是老生常談的問題?;?ensp;顧飛龍集團的發(fā)展,除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外,從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行 過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人 員的現(xiàn)象,而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司,外人或許難 以想象,公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu),竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章;一個市 場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè),竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才竟聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏 低,造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一,知識互補能力很弱,不 能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡,出現(xiàn) 弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面,經(jīng)常出 現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理,造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。 最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略,也就沒有人才儲備構(gòu)想。 當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時,才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備,所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常 處于人才短缺的狀況,趕鴨子上架,又往往付出慘重的學(xué)費。
(2)人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤 :一是人才輕易不流動,二是 自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用,導(dǎo)致 了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。
(3)單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性,飛龍集團從1993年開始,在元人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前 提下,盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才,井且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu),造成企業(yè)高 層、中層知識結(jié)構(gòu)單一,導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。
(4)人才選拔不暢。1993年3月,一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司,營銷 中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象一一弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的 根本原因在于集團內(nèi)部竟聘的機制沒有解決,強將成不了強帥,弱帥占著位置不下來,強將根 本不接受弱帥的管理,弱帥從根本上也管理不了強將,這樣→來,實際上就造成了無法管理和 不管理,出現(xiàn)軍閥割據(jù),占山為王。鐵交椅本是國企病,卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。
請你在認真讀完該案例后,對下列問題做出選擇:
A.預(yù)測未來的人力資源供給
B.制定能保障人力資源供給的政策和措施
C.供給與需求的平衡
D.評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新
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A.準備并分發(fā)措述企業(yè)情況的小冊子
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