問答題明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班,她就注意到了阿蘇,阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始,她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壯志。但是,明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系,因此她邀請他出去吃午飯,一有可能就表揚他的工作,甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。  但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。明娟認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列,因為他沒有研究生文憑,但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺,但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門,而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信,若阿蘇好好推薦的話,她能得到這個職位。 但馬德最后得到了提升去了陜西,明娟十分失望。使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為:"討厭先生",因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱,這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測:阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后,她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。  辦公室里的關(guān)系冷了下來,持續(xù)了一個多月,阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關(guān)系的行動,他們之間開始互不交流,僅用不署名的小便條進行交流。最后,他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛,把他們兩人召集到一起開了一個會,"我們要呆在這,直到你們重新成為朋友為止。"  明娟開始不承認,她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。只得說道:"阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。"阿蘇驚訝地張大了嘴,吭哧了半天,卻什么也說不出來。  威恩告訴明娟:"部分是由于阿蘇的功勞,馬德被安全的踢走了,而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話,你應該知道阿蘇說了許多你的好話,并指出如果我們把你埋沒到中西部去,這個部門會變得有多糟。加上分紅的話,你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話,你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。"  明娟感到十分尷尬。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率,結(jié)果他非常小心翼翼,惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天,辦公室又恢復了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

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1.問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè),在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機制為突破口,改善產(chǎn)品和服務質(zhì)量,提高工作效率,提高市場占有率。  A公司在導入績效管理初期,遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如,員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實施績效管理的技能等等。為此,A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓,投入了大量的時間和費用來轉(zhuǎn)變員工績效觀念和管理工作習慣,提高中層經(jīng)理實施績效管理的技能等,為導入績效管理進行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后,沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能,也未消除各種質(zhì)疑(績效管理本身也有問題)。公司經(jīng)理的決心也有些動搖,支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與,公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時間,沒有立即進入《績效合同》的約合和簽訂階段。時隔3個月以后,再來推行績效管理難度已經(jīng)相當大,悔之晚矣。 講求溝通策略,成功導入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領導的支持和倡導下,公司人力資源部擬制了一套績效管理方案,經(jīng)公司領導批準后發(fā)布實施。方案發(fā)布的同時,公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體,分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研,他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對績效考核的擔心和質(zhì)疑主要有3方面:一是"為什么要實施績效管理,以前我們沒有績效管理不也在工作嗎";二是"為什么要按月考核,我們沒有時間做";三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分,如果績效不理想,收入會降低,我們不同意。"  針對這三個問題,B公司人力資源部首先作了精心準備,然后組織在全公司進行宣導、解釋和培訓,著重在轉(zhuǎn)變觀念,提高全員績效意識,宣講績效管理制度方案,培訓各級員工,讓上至公司高層領導,下至基層員工,都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧,贏得了全員的認同和參與。  就這樣,人力資源部門趁熱打鐵,一鼓作氣,化解各種矛盾,利用一個月的時間就進入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段,打贏了導入績效管理的第一仗,并按方案規(guī)定的流程實施了績效管理,為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎。導入績效管理還只是績效管理變革的第一步,試談談要使變革成功,B公司應該做什么?
2.問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè),在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機制為突破口,改善產(chǎn)品和服務質(zhì)量,提高工作效率,提高市場占有率。  A公司在導入績效管理初期,遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如,員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實施績效管理的技能等等。為此,A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓,投入了大量的時間和費用來轉(zhuǎn)變員工績效觀念和管理工作習慣,提高中層經(jīng)理實施績效管理的技能等,為導入績效管理進行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后,沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能,也未消除各種質(zhì)疑(績效管理本身也有問題)。公司經(jīng)理的決心也有些動搖,支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與,公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時間,沒有立即進入《績效合同》的約合和簽訂階段。時隔3個月以后,再來推行績效管理難度已經(jīng)相當大,悔之晚矣。 講求溝通策略,成功導入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領導的支持和倡導下,公司人力資源部擬制了一套績效管理方案,經(jīng)公司領導批準后發(fā)布實施。方案發(fā)布的同時,公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體,分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研,他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對績效考核的擔心和質(zhì)疑主要有3方面:一是"為什么要實施績效管理,以前我們沒有績效管理不也在工作嗎";二是"為什么要按月考核,我們沒有時間做";三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分,如果績效不理想,收入會降低,我們不同意。"  針對這三個問題,B公司人力資源部首先作了精心準備,然后組織在全公司進行宣導、解釋和培訓,著重在轉(zhuǎn)變觀念,提高全員績效意識,宣講績效管理制度方案,培訓各級員工,讓上至公司高層領導,下至基層員工,都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧,贏得了全員的認同和參與。  就這樣,人力資源部門趁熱打鐵,一鼓作氣,化解各種矛盾,利用一個月的時間就進入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段,打贏了導入績效管理的第一仗,并按方案規(guī)定的流程實施了績效管理,為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎。B公司為什么成功了?
3.問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè),在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機制為突破口,改善產(chǎn)品和服務質(zhì)量,提高工作效率,提高市場占有率。  A公司在導入績效管理初期,遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如,員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實施績效管理的技能等等。為此,A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓,投入了大量的時間和費用來轉(zhuǎn)變員工績效觀念和管理工作習慣,提高中層經(jīng)理實施績效管理的技能等,為導入績效管理進行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后,沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能,也未消除各種質(zhì)疑(績效管理本身也有問題)。公司經(jīng)理的決心也有些動搖,支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與,公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時間,沒有立即進入《績效合同》的約合和簽訂階段。時隔3個月以后,再來推行績效管理難度已經(jīng)相當大,悔之晚矣。 講求溝通策略,成功導入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領導的支持和倡導下,公司人力資源部擬制了一套績效管理方案,經(jīng)公司領導批準后發(fā)布實施。方案發(fā)布的同時,公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體,分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研,他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對績效考核的擔心和質(zhì)疑主要有3方面:一是"為什么要實施績效管理,以前我們沒有績效管理不也在工作嗎";二是"為什么要按月考核,我們沒有時間做";三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分,如果績效不理想,收入會降低,我們不同意。"  針對這三個問題,B公司人力資源部首先作了精心準備,然后組織在全公司進行宣導、解釋和培訓,著重在轉(zhuǎn)變觀念,提高全員績效意識,宣講績效管理制度方案,培訓各級員工,讓上至公司高層領導,下至基層員工,都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧,贏得了全員的認同和參與。  就這樣,人力資源部門趁熱打鐵,一鼓作氣,化解各種矛盾,利用一個月的時間就進入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段,打贏了導入績效管理的第一仗,并按方案規(guī)定的流程實施了績效管理,為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎。為什么A公司失敗了?
4.問答題常青旅游公司王總經(jīng)理多年從事旅游工作,從導游、業(yè)務員干起,積累了一定的經(jīng)驗。他的特點是業(yè)務技術(shù)十分強,對市場變化敏感,常常能夠提出獨到的見解。 在市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下,他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項目與某一年齡段男性消費者之間的相關(guān)性。在此基礎上,他設計了具有針對性的旅游路線與項目,并進行了適當?shù)那捌谛麄?。王總?jīng)理認為,如果這個項目能夠推出,一定會給自己的旅行社帶來雙重效應:擴大影響和盈利。王總經(jīng)理周圍的同事也認為,這個項目設計具有獨創(chuàng)性,又不失吸引力。項目的推出,一定能給蕭條的市場加上一把火。  因為這個項目涉及諸多因素,需要交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)。王總經(jīng)理親自出馬,花了半年時間,走訪有關(guān)政府部門和業(yè)務管理機構(gòu)。走訪的結(jié)果讓他感到沮喪。他抱怨,這么好的一個創(chuàng)意,竟然不能得到有關(guān)方面的理解。 王總經(jīng)理新項目得到正式批準的時間比預期整整晚了一年,由此喪失了大量的市場機會。相反,等到王總經(jīng)理拿到批文時,市場上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類似的項目。 有一次,王總經(jīng)理與一位幾年未見的老領導會面,王總經(jīng)理自然要對上述這個過程發(fā)一通牢騷。深知王總經(jīng)理個性和特點的老領導,給王總經(jīng)理分析起他的個人素質(zhì)和能力特點,并以此事為例,對王總經(jīng)理如何優(yōu)化自己的素質(zhì)和能力提出了建議。請以你所在單位為例,分析你所熟悉的一名領導者的能力特點,并對領導者如何優(yōu)化自己的能力談談你的看法。
5.問答題

常青旅游公司王總經(jīng)理多年從事旅游工作,從導游、業(yè)務員干起,積累了一定的經(jīng)驗。他的特點是業(yè)務技術(shù)十分強,對市場變化敏感,常常能夠提出獨到的見解。 
在市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下,他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項目與某一年齡段男性消費者之間的相關(guān)性。在此基礎上,他設計了具有針對性的旅游路線與項目,并進行了適當?shù)那捌谛麄?。王總?jīng)理認為,如果這個項目能夠推出,一定會給自己的旅行社帶來雙重效應:擴大影響和盈利。王總經(jīng)理周圍的同事也認為,這個項目設計具有獨創(chuàng)性,又不失吸引力。項目的推出,一定能給蕭條的市場加上一把火。 
因為這個項目涉及諸多因素,需要交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)。王總經(jīng)理親自出馬,花了半年時間,走訪有關(guān)政府部門和業(yè)務管理機構(gòu)。走訪的結(jié)果讓他感到沮喪。他抱怨,這么好的一個創(chuàng)意,竟然不能得到有關(guān)方面的理解。  
王總經(jīng)理新項目得到正式批準的時間比預期整整晚了一年,由此喪失了大量的市場機會。相反,等到王總經(jīng)理拿到批文時,市場上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類似的項目。  
有一次,王總經(jīng)理與一位幾年未見的老領導會面,王總經(jīng)理自然要對上述這個過程發(fā)一通牢騷。深知王總經(jīng)理個性和特點的老領導,給王總經(jīng)理分析起他的個人素質(zhì)和能力特點,并以此事為例,對王總經(jīng)理如何優(yōu)化自己的素質(zhì)和能力提出了建議。

你認為王總經(jīng)理作為企業(yè)領導者,具備了哪些方面的能力?哪些方面的能力還比較欠缺?為什么?