問答題常青旅游公司王總經(jīng)理多年從事旅游工作，從導(dǎo)游、業(yè)務(wù)員干起，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。他的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)技術(shù)十分強(qiáng)，對市場變化敏感，常常能夠提出獨(dú)到的見解。 在市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下，他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與某一年齡段男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了具有針對性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)那捌谛麄鳌Ｍ蹩偨?jīng)理認(rèn)為，如果這個(gè)項(xiàng)目能夠推出，一定會給自己的旅行社帶來雙重效應(yīng)：擴(kuò)大影響和盈利。王總經(jīng)理周圍的同事也認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)具有獨(dú)創(chuàng)性，又不失吸引力。項(xiàng)目的推出，一定能給蕭條的市場加上一把火。  因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目涉及諸多因素，需要交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)。王總經(jīng)理親自出馬，花了半年時(shí)間，走訪有關(guān)政府部門和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。走訪的結(jié)果讓他感到沮喪。他抱怨，這么好的一個(gè)創(chuàng)意，竟然不能得到有關(guān)方面的理解。 王總經(jīng)理新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期整整晚了一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會。相反，等到王總經(jīng)理拿到批文時(shí)，市場上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類似的項(xiàng)目。 有一次，王總經(jīng)理與一位幾年未見的老領(lǐng)導(dǎo)會面，王總經(jīng)理自然要對上述這個(gè)過程發(fā)一通牢騷。深知王總經(jīng)理個(gè)性和特點(diǎn)的老領(lǐng)導(dǎo)，給王總經(jīng)理分析起他的個(gè)人素質(zhì)和能力特點(diǎn)，并以此事為例，對王總經(jīng)理如何優(yōu)化自己的素質(zhì)和能力提出了建議。請以你所在單位為例，分析你所熟悉的一名領(lǐng)導(dǎo)者的能力特點(diǎn)，并對領(lǐng)導(dǎo)者如何優(yōu)化自己的能力談?wù)勀愕目捶ā?

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1.問答題

常青旅游公司王總經(jīng)理多年從事旅游工作，從導(dǎo)游、業(yè)務(wù)員干起，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。他的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)技術(shù)十分強(qiáng)，對市場變化敏感，常常能夠提出獨(dú)到的見解。 
在市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下，他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與某一年齡段男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了具有針對性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)那捌谛麄?。王總?jīng)理認(rèn)為，如果這個(gè)項(xiàng)目能夠推出，一定會給自己的旅行社帶來雙重效應(yīng)：擴(kuò)大影響和盈利。王總經(jīng)理周圍的同事也認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)具有獨(dú)創(chuàng)性，又不失吸引力。項(xiàng)目的推出，一定能給蕭條的市場加上一把火。 
因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目涉及諸多因素，需要交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)。王總經(jīng)理親自出馬，花了半年時(shí)間，走訪有關(guān)政府部門和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。走訪的結(jié)果讓他感到沮喪。他抱怨，這么好的一個(gè)創(chuàng)意，竟然不能得到有關(guān)方面的理解。  
王總經(jīng)理新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期整整晚了一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會。相反，等到王總經(jīng)理拿到批文時(shí)，市場上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類似的項(xiàng)目。  
有一次，王總經(jīng)理與一位幾年未見的老領(lǐng)導(dǎo)會面，王總經(jīng)理自然要對上述這個(gè)過程發(fā)一通牢騷。深知王總經(jīng)理個(gè)性和特點(diǎn)的老領(lǐng)導(dǎo)，給王總經(jīng)理分析起他的個(gè)人素質(zhì)和能力特點(diǎn)，并以此事為例，對王總經(jīng)理如何優(yōu)化自己的素質(zhì)和能力提出了建議。

你認(rèn)為王總經(jīng)理作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，具備了哪些方面的能力？哪些方面的能力還比較欠缺？為什么？
2.問答題某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。  由于該公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。如何解決該公司存在的沖突？
3.問答題某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。  由于該公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。該公司的沖突有哪些？
4.問答題

某機(jī)械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實(shí)行了兩個(gè)多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明："我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這樣才顯得公平"。
袁斌："這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。
方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力"。
袁斌："我知道你們過去的成績不錯(cuò)，但你要認(rèn)識到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個(gè)廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功"。 
方明：”但你的裁員計(jì)劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧"。
方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他感到兩難的境地。

在裁員問題上，你對總經(jīng)理有什么好的建議？
5.問答題

某機(jī)械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實(shí)行了兩個(gè)多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明："我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這樣才顯得公平"。
袁斌："這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。
方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力"。
袁斌："我知道你們過去的成績不錯(cuò)，但你要認(rèn)識到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個(gè)廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功"。 
方明：”但你的裁員計(jì)劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧"。
方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他感到兩難的境地。

你認(rèn)為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？