問(wèn)答題

常青旅游公司王總經(jīng)理多年從事旅游工作，從導(dǎo)游、業(yè)務(wù)員干起，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。他的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)技術(shù)十分強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)變化敏感，常常能夠提出獨(dú)到的見(jiàn)解。 
在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下，他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與某一年齡段男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)那捌谛麄?。王總?jīng)理認(rèn)為，如果這個(gè)項(xiàng)目能夠推出，一定會(huì)給自己的旅行社帶來(lái)雙重效應(yīng)：擴(kuò)大影響和盈利。王總經(jīng)理周?chē)耐乱舱J(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)具有獨(dú)創(chuàng)性，又不失吸引力。項(xiàng)目的推出，一定能給蕭條的市場(chǎng)加上一把火。 
因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目涉及諸多因素，需要交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門(mén)的協(xié)調(diào)。王總經(jīng)理親自出馬，花了半年時(shí)間，走訪有關(guān)政府部門(mén)和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。走訪的結(jié)果讓他感到沮喪。他抱怨，這么好的一個(gè)創(chuàng)意，竟然不能得到有關(guān)方面的理解。  
王總經(jīng)理新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期整整晚了一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。相反，等到王總經(jīng)理拿到批文時(shí)，市場(chǎng)上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類(lèi)似的項(xiàng)目。  
有一次，王總經(jīng)理與一位幾年未見(jiàn)的老領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，王總經(jīng)理自然要對(duì)上述這個(gè)過(guò)程發(fā)一通牢騷。深知王總經(jīng)理個(gè)性和特點(diǎn)的老領(lǐng)導(dǎo)，給王總經(jīng)理分析起他的個(gè)人素質(zhì)和能力特點(diǎn)，并以此事為例，對(duì)王總經(jīng)理如何優(yōu)化自己的素質(zhì)和能力提出了建議。

你認(rèn)為王總經(jīng)理作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，具備了哪些方面的能力？哪些方面的能力還比較欠缺？為什么？

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1.問(wèn)答題某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。  由于該公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售部門(mén)的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。如何解決該公司存在的沖突？
2.問(wèn)答題某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。  由于該公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售部門(mén)的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。該公司的沖突有哪些？
3.問(wèn)答題

某機(jī)械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實(shí)行了兩個(gè)多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門(mén)和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門(mén)廠廠長(zhǎng)方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門(mén)廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明："我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這樣才顯得公平"。
袁斌："這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門(mén)和單位都不能夠例外”。
方明：”可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力"。
袁斌："我知道你們過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)，但你要認(rèn)識(shí)到你們的業(yè)績(jī)是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開(kāi)的；況且如果每一個(gè)廠長(zhǎng)或部門(mén)經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功"。 
方明：”但你的裁員計(jì)劃會(huì)毀掉我們閥門(mén)廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開(kāi)始吧"。
方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺(jué)得無(wú)法向董事會(huì)解釋原因，為此他感到兩難的境地。

在裁員問(wèn)題上，你對(duì)總經(jīng)理有什么好的建議？
4.問(wèn)答題

某機(jī)械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實(shí)行了兩個(gè)多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門(mén)和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門(mén)廠廠長(zhǎng)方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門(mén)廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明："我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這樣才顯得公平"。
袁斌："這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門(mén)和單位都不能夠例外”。
方明：”可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力"。
袁斌："我知道你們過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)，但你要認(rèn)識(shí)到你們的業(yè)績(jī)是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開(kāi)的；況且如果每一個(gè)廠長(zhǎng)或部門(mén)經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功"。 
方明：”但你的裁員計(jì)劃會(huì)毀掉我們閥門(mén)廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開(kāi)始吧"。
方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺(jué)得無(wú)法向董事會(huì)解釋原因，為此他感到兩難的境地。

你認(rèn)為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？
5.問(wèn)答題前不久，某公司老總的第六感官覺(jué)得內(nèi)部人員管理有些不對(duì)勁，但具體原因卻不能確定。一專(zhuān)家顧問(wèn)應(yīng)邀前往，經(jīng)過(guò)—番深入細(xì)致的摸底調(diào)查，對(duì)方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也算不錯(cuò)。  調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開(kāi)始。頭幾天，感覺(jué)情況還不錯(cuò)。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個(gè)溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專(zhuān)家感覺(jué)到隨著了解的逐步深入開(kāi)始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對(duì)此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專(zhuān)家還說(shuō)不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺(jué)的事實(shí)。  恰好，公司當(dāng)時(shí)搞了—個(gè)“有獎(jiǎng)?wù)骷ㄗh及意見(jiàn)”的活動(dòng)，其獎(jiǎng)勵(lì)力度是到位的，活動(dòng)聲勢(shì)也造起來(lái)了。但出乎專(zhuān)家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見(jiàn)也都不過(guò)是無(wú)關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識(shí)與能力？專(zhuān)家決定順藤摸瓜探個(gè)究竟。  對(duì)于第—個(gè)問(wèn)題，答案當(dāng)然是否定的，但專(zhuān)家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問(wèn)題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫(kù)房管理、車(chē)間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個(gè)問(wèn)題，這位專(zhuān)家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個(gè)僵化的群體。通過(guò)進(jìn)一步的溝通，專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)他們不時(shí)流露出—些對(duì)制度的不滿(mǎn)，伺時(shí)也都有自己的見(jiàn)解，這些見(jiàn)解都極為有利于問(wèn)題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_(kāi)提出來(lái)呢？專(zhuān)家問(wèn)了許多人，大都笑而不答。最終—個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個(gè)建議可能很好，但你想沒(méi)想過(guò)，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說(shuō)：“人，畢竟是群居動(dòng)物!”專(zhuān)家終于明白了，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵：他們知道公司的問(wèn)題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個(gè)，就會(huì)受到群體的“懲罰”。  緊接著，專(zhuān)家在車(chē)間里也發(fā)現(xiàn)了類(lèi)似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強(qiáng)生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點(diǎn)也不全力以赴。因?yàn)樗舨蝗绱耍瑢⒖赡軐?dǎo)致公司重新制訂計(jì)件工資率，而由此引起工友的不滿(mǎn)，最終給自己帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。 專(zhuān)家由此得出這樣的結(jié)論：這個(gè)企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化其正效應(yīng)。如果你是這位專(zhuān)家，你認(rèn)為給該公司應(yīng)提出哪些建議？