問答題某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。  由于該公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。該公司的沖突有哪些？

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1.問答題

某機(jī)械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實(shí)行了兩個(gè)多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明："我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這樣才顯得公平"。
袁斌："這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。
方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力"。
袁斌："我知道你們過去的成績不錯(cuò)，但你要認(rèn)識(shí)到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個(gè)廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功"。 
方明：”但你的裁員計(jì)劃會(huì)毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧"。
方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會(huì)解釋原因，為此他感到兩難的境地。

在裁員問題上，你對(duì)總經(jīng)理有什么好的建議？
2.問答題

某機(jī)械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實(shí)行了兩個(gè)多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明："我認(rèn)為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這樣才顯得公平"。
袁斌："這次裁員是強(qiáng)制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。
方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達(dá)指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力"。
袁斌："我知道你們過去的成績不錯(cuò)，但你要認(rèn)識(shí)到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個(gè)廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功"。 
方明：”但你的裁員計(jì)劃會(huì)毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧"。
方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會(huì)解釋原因，為此他感到兩難的境地。

你認(rèn)為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？
3.問答題前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對(duì)勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過—番深入細(xì)致的摸底調(diào)查，對(duì)方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也算不錯(cuò)。  調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯(cuò)。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個(gè)溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對(duì)此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實(shí)。  恰好，公司當(dāng)時(shí)搞了—個(gè)“有獎(jiǎng)?wù)骷ㄗh及意見”的活動(dòng)，其獎(jiǎng)勵(lì)力度是到位的，活動(dòng)聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識(shí)與能力？專家決定順藤摸瓜探個(gè)究竟。  對(duì)于第—個(gè)問題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個(gè)問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個(gè)僵化的群體。通過進(jìn)一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時(shí)流露出—些對(duì)制度的不滿，伺時(shí)也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個(gè)建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動(dòng)物!”專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個(gè)，就會(huì)受到群體的“懲罰”。  緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強(qiáng)生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點(diǎn)也不全力以赴。因?yàn)樗舨蝗绱?，將可能?dǎo)致公司重新制訂計(jì)件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。 專家由此得出這樣的結(jié)論：這個(gè)企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化其正效應(yīng)。如果你是這位專家，你認(rèn)為給該公司應(yīng)提出哪些建議？
4.問答題前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對(duì)勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過—番深入細(xì)致的摸底調(diào)查，對(duì)方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也算不錯(cuò)。  調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯(cuò)。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個(gè)溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對(duì)此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實(shí)。  恰好，公司當(dāng)時(shí)搞了—個(gè)“有獎(jiǎng)?wù)骷ㄗh及意見”的活動(dòng)，其獎(jiǎng)勵(lì)力度是到位的，活動(dòng)聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識(shí)與能力？專家決定順藤摸瓜探個(gè)究竟。  對(duì)于第—個(gè)問題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個(gè)問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個(gè)僵化的群體。通過進(jìn)一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時(shí)流露出—些對(duì)制度的不滿，伺時(shí)也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個(gè)建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動(dòng)物!”專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個(gè)，就會(huì)受到群體的“懲罰”。  緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強(qiáng)生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點(diǎn)也不全力以赴。因?yàn)樗舨蝗绱?，將可能?dǎo)致公司重新制訂計(jì)件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。 專家由此得出這樣的結(jié)論：這個(gè)企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化其正效應(yīng)。針對(duì)該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負(fù)效應(yīng)。
5.問答題巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實(shí)際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會(huì)有沉悶的幾個(gè)小時(shí)。你基本上把時(shí)間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會(huì)議的方式尋找或評(píng)價(jià)程序中成千上萬個(gè)缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時(shí)間之長令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。 微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個(gè)共同特點(diǎn)——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對(duì)所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對(duì)未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因?yàn)樗鼈冋娴南嘈盼④浌臼翘厥獾?。例如，它們能夠高度寬容不合?guī)范的行為。你會(huì)相信一個(gè)軟件測試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個(gè)微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個(gè)公司來改變世界!每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因?yàn)樗鼤?huì)影響到5000萬人所使用的新版本。 微軟員工的工作時(shí)間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里，我的形象就是人們對(duì)于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動(dòng)售賣機(jī)里的漢堡包、免費(fèi)啤酒和每天20個(gè)小時(shí)的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時(shí)，但更普遍的情況是工作60～70小時(shí)，甚至有些人僅僅工作40個(gè)小時(shí)。 如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，對(duì)于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計(jì)的百萬富翁員工——20世紀(jì)90年代末時(shí)已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個(gè)獲得財(cái)富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實(shí)際上就是靠公司的股票價(jià)格來維持員工滿意度的運(yùn)行趨勢的?！爱?dāng)股票升值時(shí)，人力資源就可以高枕無憂，而且每個(gè)人都會(huì)說自己很快樂。但股票下跌時(shí)，我們會(huì)給員工安排，而他們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番，而且每年都會(huì)如大家所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會(huì)在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個(gè)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，微軟的股票價(jià)值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動(dòng)員工繼續(xù)為這個(gè)軟件業(yè)霸主服務(wù)的動(dòng)機(jī)也不那么清晰了。這一案例中的哪些活動(dòng)可以與具體的激勵(lì)理論聯(lián)系起來？請列出這些活動(dòng)以及相應(yīng)的激勵(lì)理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵(lì)理論來說明它們。