問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機(jī)制為突破口，改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高市場占有率。  A公司在導(dǎo)入績效管理初期，遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如，員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實(shí)施績效管理的技能等等。為此，A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓(xùn)，投入了大量的時(shí)間和費(fèi)用來轉(zhuǎn)變員工績效觀念和管理工作習(xí)慣，提高中層經(jīng)理實(shí)施績效管理的技能等，為導(dǎo)入績效管理進(jìn)行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后，沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能，也未消除各種質(zhì)疑（績效管理本身也有問題）。公司經(jīng)理的決心也有些動(dòng)搖，支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與，公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時(shí)間，沒有立即進(jìn)入《績效合同》的約合和簽訂階段。時(shí)隔3個(gè)月以后，再來推行績效管理難度已經(jīng)相當(dāng)大，悔之晚矣。 講求溝通策略，成功導(dǎo)入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和倡導(dǎo)下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施。方案發(fā)布的同時(shí)，公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體，分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研，他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對績效考核的擔(dān)心和質(zhì)疑主要有3方面：一是"為什么要實(shí)施績效管理，以前我們沒有績效管理不也在工作嗎"；二是"為什么要按月考核，我們沒有時(shí)間做"；三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會(huì)降低，我們不同意。"  針對這三個(gè)問題，B公司人力資源部首先作了精心準(zhǔn)備，然后組織在全公司進(jìn)行宣導(dǎo)、解釋和培訓(xùn)，著重在轉(zhuǎn)變觀念，提高全員績效意識(shí)，宣講績效管理制度方案，培訓(xùn)各級(jí)員工，讓上至公司高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認(rèn)同和參與。  就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導(dǎo)入績效管理的第一仗，并按方案規(guī)定的流程實(shí)施了績效管理，為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎(chǔ)。導(dǎo)入績效管理還只是績效管理變革的第一步，試談?wù)勔棺兏锍晒Γ珺公司應(yīng)該做什么？