問答題

2002年下半年，浪潮正式進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器市場的時候，浪潮服務(wù)器市場占有率低于5％，到2003年10月，浪潮服務(wù)器在網(wǎng)游市場的占有率達(dá)到26.5％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)外所有服務(wù)器品牌，全國已經(jīng)有超過50％的省會電信在使用浪潮服務(wù)器進(jìn)行不同游戲的運(yùn)營，截至目前，浪潮服務(wù)器在網(wǎng)游市場的占有率已經(jīng)達(dá)到了40％。
早在2002年初，浪潮就作了一個進(jìn)軍電信市場的發(fā)展規(guī)劃，但他們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)電信應(yīng)用市場，如話音服務(wù)基本被國外廠商所壟斷，短期內(nèi)是無法撼動的。
如何才能吃下這塊沒有地方下嘴的肥肉呢？
就在這時候，浪潮陸續(xù)接到了一些網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營商的咨詢，通過市場研究，浪潮發(fā)現(xiàn)，由于互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)暖，帶動了網(wǎng)絡(luò)游戲、短信息和視頻點(diǎn)播為支撐的電信增值市場的興起并發(fā)展迅猛，年復(fù)合增長率約為150％。這些電信增值的新應(yīng)用可能孕育著巨大的市場機(jī)會。
而在整個電信增值市場中，網(wǎng)游市場約占90％，是網(wǎng)絡(luò)行業(yè)贏利優(yōu)厚的三大領(lǐng)域之一，每年以將近50％甚至更快的速度增長。調(diào)查顯示，2002年中國的網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器需求將達(dá)到2萬臺左右，市場容量大，而且據(jù)預(yù)測，此后的兩年中將分別達(dá)到3.4萬臺和4.8萬臺，市場需求增長非?？?。
但網(wǎng)游運(yùn)營商對服務(wù)器的需求，與其他行業(yè)還存在很多細(xì)微的差別，比如他們十分關(guān)注服務(wù)器的體積大小、散熱等問題，更注重產(chǎn)品與經(jīng)營場地的個性化匹配。正因為這個原因，雄霸電信市場的國外服務(wù)器廠商對網(wǎng)游市場重視不夠，由于其全球的決策體系，決定了它不能在短時間內(nèi)快速滿足迅速膨脹的市場和個性化需求，還在提供通用產(chǎn)品，而且，對于規(guī)模參差不齊的國內(nèi)網(wǎng)游運(yùn)營商來講，國際品牌的價格有些偏高。
浪潮敏銳地感覺到：這是一個突破口，可以成為浪潮進(jìn)軍電信市場的跳板。
浪潮對網(wǎng)絡(luò)游戲市場進(jìn)行了詳盡的調(diào)研，將調(diào)研具體對象鎖定在全國主要游戲運(yùn)營商、開發(fā)商和各地相關(guān)電信部門，對網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器市場的競爭品牌、用戶需求、采購決策因素等進(jìn)行了深入的調(diào)查和分析。
在調(diào)查分析中，浪潮發(fā)現(xiàn)了網(wǎng)游運(yùn)營商和電信增值服務(wù)商對服務(wù)器產(chǎn)品的五個需求特征：價位低、散熱好、供貨及時、個性配置、增值服務(wù)。
一個為網(wǎng)游市場“量身定做專用游戲服務(wù)器平臺”的想法在浪潮內(nèi)部達(dá)成一致。2002年10月，浪潮發(fā)布了專門針對網(wǎng)游市場的浪潮“英信游俠”服務(wù)器，在“游俠”的功能上，浪潮去掉了對客戶不適用的部件，加強(qiáng)客戶最關(guān)心的部件的性能指標(biāo)，如設(shè)計更薄的服務(wù)器和無線纜的智能化散熱系統(tǒng)等。
浪潮“游俠”一經(jīng)推出，立刻引起良好的市場反響，開始迅速占領(lǐng)網(wǎng)游服務(wù)器市場，浪潮在網(wǎng)游細(xì)分市場中占據(jù)了先入之勢。

浪潮運(yùn)用的是哪種市場預(yù)測的方法？其有何特點(diǎn)？

您可能感興趣的試卷

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1.問答題

20世紀(jì)50年代到70年代，李維斯公司一直統(tǒng)治著美國的牛仔褲行業(yè)。那時候，生育高峰期出生的人逐漸成年，年輕人的數(shù)量急劇膨脹，因此賣牛仔褲很容易。但是到了80年代，生育高峰出生的人逐漸老化，他們的品味也隨著自己腰圍的變粗而發(fā)生改變。
同時，18～24歲的年輕人，即通常認(rèn)為最有可能買牛仔褲的人，也不斷縮減。因此，李維斯公司在衰退的牛仔褲市場上不得不為自己的市場份額而奮斗。
李維斯公司開始嘗試其他領(lǐng)域，進(jìn)入增長更快的時裝和專業(yè)服務(wù)行業(yè)。它倉促增添了許多新產(chǎn)品，包括新款時裝、運(yùn)動裝等。到1984年為止，李維斯公司的經(jīng)營陷入混亂狀態(tài)，設(shè)計的產(chǎn)品范圍從牛仔褲一直到男人用的帽子、滑雪裝、跑步裝，甚至還有婦女穿的緊身短褲等。
其結(jié)果是僅在一年之內(nèi)利潤就下降了79％，極為悲慘。
1984年，為了扭轉(zhuǎn)不利形勢，李維斯公司賣掉了大多數(shù)時運(yùn)不濟(jì)的時裝和專業(yè)裝，使公司回到向來最擅長的業(yè)務(wù)：生產(chǎn)和銷售牛仔褲。作為先行者，李維斯公司重新啟用了它的拳頭產(chǎn)品：501藍(lán)色牛仔褲，并為該牛仔褲花費(fèi)3800萬美元進(jìn)行廣告宣傳。501藍(lán)色牛仔褲的攻勢使消費(fèi)者聯(lián)想起了李維斯公司的悠久傳統(tǒng)，并使公司重新確定以藍(lán)色牛仔褲生產(chǎn)為中心。
除了推出新產(chǎn)品之外，李維斯公司還努力開發(fā)新市場。例如，公司在1991年開展了特別針對婦女的牛仔褲攻勢，很富有創(chuàng)新精神。此外，李維斯公司還積極開拓國際市場，公司現(xiàn)在已經(jīng)成為唯一真正全球型的美國服裝制造商。
這些引人注目的戰(zhàn)略及營銷計劃使李維斯公司變革成為一家朝氣蓬勃的、能夠盈利的企業(yè)，使公司能夠更好地把握市場機(jī)遇。

李維斯公司最終采取的競爭戰(zhàn)略是什么？它的具體做法是什么？
2.問答題

20世紀(jì)50年代到70年代，李維斯公司一直統(tǒng)治著美國的牛仔褲行業(yè)。那時候，生育高峰期出生的人逐漸成年，年輕人的數(shù)量急劇膨脹，因此賣牛仔褲很容易。但是到了80年代，生育高峰出生的人逐漸老化，他們的品味也隨著自己腰圍的變粗而發(fā)生改變。
同時，18～24歲的年輕人，即通常認(rèn)為最有可能買牛仔褲的人，也不斷縮減。因此，李維斯公司在衰退的牛仔褲市場上不得不為自己的市場份額而奮斗。
李維斯公司開始嘗試其他領(lǐng)域，進(jìn)入增長更快的時裝和專業(yè)服務(wù)行業(yè)。它倉促增添了許多新產(chǎn)品，包括新款時裝、運(yùn)動裝等。到1984年為止，李維斯公司的經(jīng)營陷入混亂狀態(tài)，設(shè)計的產(chǎn)品范圍從牛仔褲一直到男人用的帽子、滑雪裝、跑步裝，甚至還有婦女穿的緊身短褲等。
其結(jié)果是僅在一年之內(nèi)利潤就下降了79％，極為悲慘。
1984年，為了扭轉(zhuǎn)不利形勢，李維斯公司賣掉了大多數(shù)時運(yùn)不濟(jì)的時裝和專業(yè)裝，使公司回到向來最擅長的業(yè)務(wù)：生產(chǎn)和銷售牛仔褲。作為先行者，李維斯公司重新啟用了它的拳頭產(chǎn)品：501藍(lán)色牛仔褲，并為該牛仔褲花費(fèi)3800萬美元進(jìn)行廣告宣傳。501藍(lán)色牛仔褲的攻勢使消費(fèi)者聯(lián)想起了李維斯公司的悠久傳統(tǒng)，并使公司重新確定以藍(lán)色牛仔褲生產(chǎn)為中心。
除了推出新產(chǎn)品之外，李維斯公司還努力開發(fā)新市場。例如，公司在1991年開展了特別針對婦女的牛仔褲攻勢，很富有創(chuàng)新精神。此外，李維斯公司還積極開拓國際市場，公司現(xiàn)在已經(jīng)成為唯一真正全球型的美國服裝制造商。
這些引人注目的戰(zhàn)略及營銷計劃使李維斯公司變革成為一家朝氣蓬勃的、能夠盈利的企業(yè)，使公司能夠更好地把握市場機(jī)遇。

請結(jié)合邁克爾·E·波特的競爭戰(zhàn)略理論分析李維斯80年代初期經(jīng)營失敗的原因。
3.多項選擇題市場預(yù)測只是對市場供需情況及變化趨勢的一種估計和設(shè)想，預(yù)測值同未來的實(shí)際值總是有差距的，這些預(yù)測誤差產(chǎn)生的原因主要有（）。

A.預(yù)測方法選擇不當(dāng)，建立的模型與實(shí)際需求規(guī)律不符合
B.歷史統(tǒng)計資料不完整
C.預(yù)測環(huán)境或影響預(yù)測對象的主要因素發(fā)生了重大變化
D.預(yù)測人員的經(jīng)驗、分析判斷能力的局限性

4.多項選擇題企業(yè)在建立組織職位時應(yīng)考慮的因素有（）。

A.職位類型
B.職位層次
C.職位數(shù)量
D.職位薪酬

5.多項選擇題確定薪酬水平的依據(jù)包括（）。

A.工作評價
B.歷史上的薪資水準(zhǔn)
C.同行業(yè)水準(zhǔn)
D.企業(yè)內(nèi)其他工作報酬