問答題

1990年10月,飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元,員工幾十人的小企業(yè),而1991年實現(xiàn)利潤400萬元,1992年實現(xiàn)利潤6000萬元,1993年和1994年都超過2億元。短短幾年,飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá),“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語:“大風(fēng)起兮龍自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。  
 ⑴沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 
  市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭,這是老生常談的問題?;仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展,除1992后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。 
 ⑵人才機(jī)制沒有市場化 
  飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤:一是人才輕易不流動,二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯誤。 
⑶單一的人才結(jié)構(gòu) 
構(gòu)單一,導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。
 ⑷人才選拔不暢 
  1993年3月,一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司,營銷中心一度陷入混現(xiàn)軍閥割據(jù),占山為王。鐵交椅本是國企病,卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。

請結(jié)合案例,談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍,搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?

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1.問答題

案例簡介:死者梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師,1994年7月退休,同年9月由該設(shè)計院返聘繼續(xù)工作,她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。當(dāng)時她同設(shè)計院雙方約定,梁某如因工致殘、死亡,按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差,遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計院、設(shè)計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉,肇事者賠償梁某親屬10.6萬元。
該設(shè)計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理:
第一,讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元,喪葬補(bǔ)助費2037元;
第二,墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費、治喪費10091.6元;
第三,給梁某親屬補(bǔ)助12000元,并扣除已墊付的機(jī)票費、治喪費,實付其親屬補(bǔ)助200O元。
曹某對此處理不服,向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請求:
第一,梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理,用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差);
第二,根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險的規(guī)定,梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費。
仲裁結(jié)果: 
1、該設(shè)計院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元,差額一年期利息1000元;
2、該設(shè)計院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任;
3、駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求;
4、仲裁費490元,申訴人承擔(dān)190元,被訴人承擔(dān)300元。 

申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有關(guān)理論分析。
2.問答題

阿莫可公司(Amoco)是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性,因此,他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時,阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功,還需要仔細(xì)地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。 
 H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計劃使公司獲得重生,其中一部分內(nèi)容是,它將一個工作小組集中在一起,共同設(shè)計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員(得到了人力資源部門的大力支持);另外,工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計,500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。 
阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)(Amoco’s Career Management System, ACM)化了兩年半的時間才形成。它有四個關(guān)鍵的組成部分:(1)教育;(2)評估;(3)發(fā)展;(4)結(jié)果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的,并要求所有員工出席。接著,就是一個稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計劃。ACM的第二個組成部分是評估,它是通過培訓(xùn)會議完成的。在這個會議上,要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個評估小組之間進(jìn)行選擇:一個主要集中在當(dāng)前的技能上,另一個稱為最大化職業(yè)選擇,主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中,管理者和員工一起工作,共同識別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢和劣勢。 
發(fā)展是ACM的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論。員工要將完成的個人發(fā)展計劃帶到會議上來,同時管理者也要帶來一個表述清晰的團(tuán)對發(fā)展計劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 
 最后,ACM要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標(biāo)是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起,所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對其結(jié)果進(jìn)行測量。 
阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認(rèn)為,以下幾點對AMC的實施是非常關(guān)鍵的: 
(1)為了獲得來自高層管理者的支持,職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。 
(2)必須允許個人改造計劃,而不是試圖強(qiáng)制實行一個“適合于人人”的方法。 
(3)至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計和完善一樣重要。 
(4)職業(yè)管理必須同其他人力資源的實際操作聯(lián)系在一起,如招聘和培訓(xùn),以形成強(qiáng)化組織和個人目標(biāo)的協(xié)同作用。 
(5)這個系統(tǒng)的最終目標(biāo)——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài),而不僅僅只是短期得到提升。 
 圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強(qiáng)。阿莫可公司的員工正在擔(dān)負(fù)起他們的職業(yè)責(zé)任來,并且公司有了這樣一個通道,使得人們可以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。

如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn),你可以提供什么樣的建議?為什么?
3.多項選擇題

阿莫可公司(Amoco)是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性,因此,他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時,阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功,還需要仔細(xì)地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。 
 H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計劃使公司獲得重生,其中一部分內(nèi)容是,它將一個工作小組集中在一起,共同設(shè)計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員(得到了人力資源部門的大力支持);另外,工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計,500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。 
阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)(Amoco’s Career Management System, ACM)化了兩年半的時間才形成。它有四個關(guān)鍵的組成部分:(1)教育;(2)評估;(3)發(fā)展;(4)結(jié)果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的,并要求所有員工出席。接著,就是一個稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計劃。ACM的第二個組成部分是評估,它是通過培訓(xùn)會議完成的。在這個會議上,要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個評估小組之間進(jìn)行選擇:一個主要集中在當(dāng)前的技能上,另一個稱為最大化職業(yè)選擇,主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中,管理者和員工一起工作,共同識別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢和劣勢。 
發(fā)展是ACM的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論。員工要將完成的個人發(fā)展計劃帶到會議上來,同時管理者也要帶來一個表述清晰的團(tuán)對發(fā)展計劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 
 最后,ACM要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標(biāo)是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起,所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對其結(jié)果進(jìn)行測量。 
阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認(rèn)為,以下幾點對AMC的實施是非常關(guān)鍵的: 
(1)為了獲得來自高層管理者的支持,職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。 
(2)必須允許個人改造計劃,而不是試圖強(qiáng)制實行一個“適合于人人”的方法。 
(3)至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計和完善一樣重要。 
(4)職業(yè)管理必須同其他人力資源的實際操作聯(lián)系在一起,如招聘和培訓(xùn),以形成強(qiáng)化組織和個人目標(biāo)的協(xié)同作用。 
(5)這個系統(tǒng)的最終目標(biāo)——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài),而不僅僅只是短期得到提升。 
 圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強(qiáng)。阿莫可公司的員工正在擔(dān)負(fù)起他們的職業(yè)責(zé)任來,并且公司有了這樣一個通道,使得人們可以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。

你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)?()

A.阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)浪費了大量的人力、物力、財力
B.阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)管理系統(tǒng)
C.該系統(tǒng)特別重視與員工的溝通,體現(xiàn)了公司的人本管理思想
D.阿莫可公司對職工生涯管理的認(rèn)識非常深刻

5.多項選擇題按考評主體劃分,可把員工考評的類型劃分成哪些種類?()

A.自我考評
B.他人考評
C.個人考評
D.群體考評
E.同級考試