前進電器公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)開關(guān)、電源等元器件，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務(wù)。當時有員工不足百人，采用的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。
后來，該公司抓住了家電行業(yè)大發(fā)展的有利時機，努力開拓家電領(lǐng)域的新產(chǎn)品，經(jīng)過10年多的努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到電飯煲、電風扇、電熨斗、電視機、微波爐等十幾個系列，年銷售額在3億元以上，員工達到了5000人，并完成了股份制改造，組成股份有限公司。
但最近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，銷售部門認為銷售業(yè)績不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場的要求及時供貨，錯過了商機；生產(chǎn)部門則認為問題在于設(shè)計部門不重視生產(chǎn)技術(shù)特點，而營銷部門又隨意改變供貨計劃，導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計部門抱怨營銷部門不能及時提供充分的市場信息，生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計思路，導(dǎo)致產(chǎn)品式樣落后。
王經(jīng)理數(shù)次召開部門負責人協(xié)調(diào)會，試圖化解矛盾，明確責權(quán)，但效果不理想，因為各部門之間的糾紛要到王經(jīng)理那里“討個說法”，從而使王經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務(wù)之中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。直到最近在雜志上看到公司的電飯煲的市場份額由占全國市場份額的第三名跌至第六名，而公司內(nèi)部卻沒人向自己匯報過！直到這時王經(jīng)理才感到問題的嚴重性。