這是一條爆炸性的消息：2001年1月26日，愛立信公司宣布，它決定對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行重大的戰(zhàn)略調(diào)整，將手機生產(chǎn)外包。而西門子和諾基亞等公司在2000年手機業(yè)取得的驕人業(yè)績表明，手機制造是一塊“香餑餑”，作為手機市場“三國演義”中的重要角色——愛立信，為什么偏巧在這個時候?qū)⑹謾C生產(chǎn)外包呢？一些手機生產(chǎn)商和業(yè)內(nèi)專家認為“愛立信撤離手機領(lǐng)域是積弊所致”，如業(yè)務方向判斷失準、產(chǎn)品上市緩慢、供應品種單一、成本長期居高不下等，而最主要的，是飛利浦芯片廠發(fā)生的一場大火，促使愛立信下決心實施這次變革。
2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州，飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災，火災持續(xù)了10分鐘，破壞了正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片，更嚴重的是飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復生產(chǎn)。這家工廠是愛立信供應鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。
它舉足輕重的地位在于：90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了它的供應鏈，基本上排除了后備供應商。也就是說，有幾種芯片只能由該工廠提供。當飛利浦公司將發(fā)生火災的消息告訴愛立信公司時，那些剛剛坐上新位置的高級經(jīng)理們根本就沒意識到后果的嚴重性，仍是按部就班地安排工作。
危機很快顯現(xiàn)：在市場需求最旺盛的時候，由于飛利浦公司的供應跟不上，供應鏈中又沒有其它的后備供應商，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，愛立信失去了市場。愛立信公司的官員透露，這場火災可能導致公司損失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12%降至9%。主管市場營銷的總裁JanAhrenbring抱憾：“可惜的是，我們當時沒有第二個可選擇方案。” 也許愛立信并非因這場大火而決定將手機生產(chǎn)外包，但這場大火給愛立信帶來的市場銷售的損失卻實實在在，它同時也給正在建設或使用供應鏈的廠商提了一個醒：供應鏈中的潛在風險應及時防范。

1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G，寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理DuaneWeeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。
由此，自動化的供應鏈管理也就開始了。連續(xù)補充雖然只是工作流程上的一個技術(shù)問題，但是從此建立了相互信賴的關(guān)系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產(chǎn)、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯(lián)網(wǎng)，了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務質(zhì)量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進一步合作的基礎(chǔ)。怎么想到從連續(xù)補充做起呢？據(jù)P&G副總裁RolphDrayer解說，零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付出很高的成本。
P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結(jié)，一步步合作，事實證實了這個想法是正確的。
1987年，P&G副總裁RalphDrayer把“尿布”系統(tǒng)擴大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念，告訴下游的經(jīng)銷商“由我來管理你的存貨”，自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關(guān)系，從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強為顧客服務的話題。聯(lián)手加強為顧客服務，大家都歡迎，但是如何聯(lián)手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。
所以，P&G首先對下游的經(jīng)銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相關(guān)的信息分享運用，這樣對雙方都有利。閱讀材料，回答下列問題：

1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G，寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理DuaneWeeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計算機連起來，做出一個自動補充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。
由此，自動化的供應鏈管理也就開始了。連續(xù)補充雖然只是工作流程上的一個技術(shù)問題，但是從此建立了相互信賴的關(guān)系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產(chǎn)、包裝和運送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計算機聯(lián)網(wǎng)，了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務質(zhì)量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進一步合作的基礎(chǔ)。怎么想到從連續(xù)補充做起呢？據(jù)P&G副總裁RolphDrayer解說，零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復雜，而且費時耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運費和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后逐漸打開心結(jié)，一步步合作，事實證實了這個想法是正確的。
1987年，P&G副總裁RalphDrayer把“尿布”系統(tǒng)擴大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念，告訴下游的經(jīng)銷商“由我來管理你的存貨”，自然不是一件容易的事。當時，上下游的廠商僅有買賣關(guān)系，從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強為顧客服務的話題。聯(lián)手加強為顧客服務，大家都歡迎，但是如何聯(lián)手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務，彼此交流雙方信息。要做到這一點，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。
所以，P&G首先對下游的經(jīng)銷商說，非常在意他們的營運，希望能把相關(guān)的信息分享運用，這樣對雙方都有利。閱讀材料，回答下列問題：

供應鏈管理思想下的庫存管理和傳統(tǒng)庫存管理有何區(qū)別？