1969年，美國(guó)啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦〃莫里斯公司（PM）收購(gòu)。PM公司，這個(gè)國(guó)際煙草業(yè)的巨人，在60年代憑借高超的營(yíng)銷技術(shù)取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)：在美國(guó)的市場(chǎng)份額從第四位升到第二，公司的“萬(wàn)寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當(dāng)時(shí)的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來(lái)的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對(duì)吸煙”運(yùn)動(dòng)的威脅。為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，他們決定進(jìn)入啤酒行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域一展身手。
那時(shí)美國(guó)啤酒業(yè)，是一種寡頭競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者安修索.布希公司（AB）的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場(chǎng)份額約占1／4。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的地位，市場(chǎng)份額占15％。米勒公司在第八位，份額僅占6％。啤酒業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)雖已很激烈，但啤酒公司營(yíng)銷的手段仍很低級(jí)，他們?cè)跔I(yíng)銷中缺乏市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識(shí)，把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個(gè)需求沒(méi)有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個(gè)產(chǎn)品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營(yíng)銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。他們派出煙草營(yíng)銷的一流好手充實(shí)到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬(wàn)寶路”。
在做出營(yíng)銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時(shí)以上；愛(ài)好體育運(yùn)動(dòng)：米勒公司決定把目標(biāo)市場(chǎng)定在重度使用者身上，并果斷地決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費(fèi)者心目中是一種價(jià)高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會(huì)中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛(ài)喝啤酒的人”。
重新定位從廣告開(kāi)始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”來(lái)吸引那些“啤酒壇子”。 廣告畫(huà)面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場(chǎng)面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請(qǐng)來(lái)了當(dāng)時(shí)美國(guó)最著名的籃球明星張伯倫來(lái)為啤酒客助興。
為了配合廣告攻勢(shì)，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時(shí)不用擔(dān)心剩余的啤酒會(huì)變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略當(dāng)然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2 000萬(wàn)箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。
“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——低熱度啤酒市場(chǎng)。進(jìn)入70年代，美國(guó)各地的“保護(hù)健康運(yùn)動(dòng)”方興未艾，米勒注意到對(duì)節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大，即使那些很愛(ài)喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會(huì)使人發(fā)胖的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)美國(guó)已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因?yàn)槿藗儾荒芙邮艿蜔崞【频母拍睿遣划?dāng)?shù)亩ㄎ凰?，他們錯(cuò)誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛(ài)喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場(chǎng)，他們花了一年多的時(shí)間來(lái)尋找一個(gè)新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無(wú)異。1973年，米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒終于問(wèn)世。
對(duì)“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來(lái)一家著名的廣告商來(lái)為“萊特”設(shè)計(jì)包裝，對(duì)設(shè)計(jì)提出了4條要求：（1）瓶子應(yīng)給人一種高質(zhì)量的印象；（2）要有男子氣；（3）在銷售點(diǎn)一定能奪人眼目；（4）要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個(gè)城市進(jìn)行試銷，這4個(gè)地方的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、價(jià)格、口味偏好都不相同。廣告攻勢(shì)自然也很猛烈，電視、電臺(tái)和整版報(bào)紙廣告一塊上，對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對(duì)啤酒的夢(mèng)想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)：（1）低熱度啤酒喝后不會(huì)使你感到腹脹；（2）“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來(lái)了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒1／3的熱量，但口味更好，你可以開(kāi)懷暢飲而不會(huì)有腹脹的感覺(jué)。瞧，還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購(gòu)買率很高。
到了1975年，米勒公司才開(kāi)始全面出擊，廣告攻勢(shì)在美國(guó)各地展開(kāi)，當(dāng)年廣告費(fèi)總額達(dá)到1100萬(wàn)美元（僅“萊特”一項(xiàng)）。公眾對(duì)“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。起初，許多啤酒商批評(píng)米勒公司“十分不慎重地進(jìn)入一個(gè)根本不存在的市場(chǎng)”，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地?cái)D進(jìn)這一市場(chǎng)，不過(guò)此時(shí)米勒公司已在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅。“萊特”啤酒的市場(chǎng)成長(zhǎng)率一直很快。1975年銷量是200萬(wàn)箱，1976年便達(dá)500萬(wàn)箱，1979年更達(dá)到l 000多萬(wàn)箱。1980年，這個(gè)牌號(hào)的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過(guò)了老牌的“藍(lán)帶”啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產(chǎn)品——“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)。“麥可龍”是AB公司啤酒中質(zhì)量最高、價(jià)格最貴、市場(chǎng)成長(zhǎng)率最快的產(chǎn)品，AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)著最高檔啤酒這一細(xì)分市場(chǎng)。米勒公司豈肯放過(guò)，不過(guò)這次米勒公司卻沒(méi)有強(qiáng)攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術(shù)。它購(gòu)買了在美國(guó)很受歡迎的德國(guó)高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開(kāi)始在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。米勒把“老溫伯”的價(jià)格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，說(shuō)道：“今晚，來(lái)喝老溫伯。”很快，“麥可龍”在這一市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開(kāi)始動(dòng)搖。
在整個(gè)70年代，米勒公司的營(yíng)銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公司的市場(chǎng)份額已達(dá)21.1％，總銷售收入達(dá)26億美元。 米勒啤酒被稱為“世紀(jì)口味”。

豐田公司認(rèn)識(shí)到全世界有大量的消費(fèi)者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費(fèi)者愿意買奔馳，但又認(rèn)為價(jià)格過(guò)高了。他們希望購(gòu)買象奔馳同樣性能的車，并且價(jià)格要合理。這給了豐田一個(gè)想法，開(kāi)發(fā)一輛能與奔馳競(jìng)爭(zhēng)，甚至定位于更高價(jià)值的轎車，一個(gè)“聰明”的購(gòu)買者欲獲得身價(jià)但不會(huì)浪費(fèi)錢。
豐田的設(shè)計(jì)者和工程師開(kāi)發(fā)了凌志汽車并開(kāi)展多方位的進(jìn)攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告畫(huà)面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標(biāo)語(yǔ)：“這也許是歷史上第一次，只需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級(jí)轎車。”豐田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計(jì)陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計(jì)的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布臵了鮮花和觀賞植物，免費(fèi)提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開(kāi)列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊(cè)，內(nèi)含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績(jī)效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動(dòng)時(shí)，水發(fā)生抖動(dòng)，而凌志卻沒(méi)有，這說(shuō)明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎時(shí)，水不溢出來(lái)——這另人興奮。購(gòu)買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費(fèi)的）。

八十年代，由于印度國(guó)內(nèi)軟飲料公司反跨國(guó)公司議員們的極力反對(duì)，可口可樂(lè)公司被迫從印度市場(chǎng)撤離。與此同時(shí)，百事可樂(lè)就開(kāi)始琢磨如何打入印度市場(chǎng)，百事可樂(lè)明白：要想占領(lǐng)印度市場(chǎng)就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶?duì)抗情緒。百事可樂(lè)公司認(rèn)為要解決這個(gè)問(wèn)題就必須向印度政府提出一項(xiàng)是該政府難以拒絕的援助。百事可樂(lè)表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補(bǔ)印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開(kāi)銷；百事可樂(lè)公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場(chǎng)。

20世紀(jì)80-90年代，我國(guó)彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬(wàn)臺(tái)/年，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000萬(wàn)臺(tái)/年。此外，一些核心技術(shù)仍控制在外商手中，并存在著國(guó)產(chǎn)彩電嚴(yán)重趨同化等問(wèn)題。自1989年長(zhǎng)虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來(lái)，彩電市場(chǎng)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。

20世紀(jì)80-90年代，我國(guó)彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬(wàn)臺(tái)/年，但內(nèi)需加上出口總計(jì)不足3000萬(wàn)臺(tái)/年。此外，一些核心技術(shù)仍控制在外商手中，并存在著國(guó)產(chǎn)彩電嚴(yán)重趨同化等問(wèn)題。自1989年長(zhǎng)虹首次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以來(lái)，彩電市場(chǎng)頻頻爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。