20世紀80-90年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴張，加上外商轉移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬臺/年，但內(nèi)需加上出口總計不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術仍控制在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴重趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)。

20世紀80-90年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴張，加上外商轉移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬臺/年，但內(nèi)需加上出口總計不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術仍控制在外商手中，并存在著國產(chǎn)彩電嚴重趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)。

日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分被“勞特”所壟斷?？芍^江山唯“勞特”獨坐，其他企業(yè)再想擠進泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻不畏懼。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經(jīng)過周密的調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴大，而“勞特”卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價格是110日元，顧客購買時需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設計了產(chǎn)品的包裝和造型，價格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占領了一定市場份額，從零猛升到25％，當年銷售額175億日元。

幾年以來，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領域中始終保持著領先地位，在消費者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過，作為市場領導者也面臨著一些挑戰(zhàn)。 
首先，過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢，與此同時，品牌的增長也進入停滯期。此外，消費者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最經(jīng)常使用EyeMo的是30-39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重度頻繁使用者被認為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競爭品牌的年輕形象。
公司對20-29歲的年輕白領女性進行了調(diào)查，想了解她們的消費習慣。調(diào)查主要從三方面進行的。 首先，要知道她們關心什么？調(diào)查顯示，對她們中的大多數(shù)人來說，一個典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時，并且長時間在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀，不過她們通常認為這是無關緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不好的個人形象和不受人歡迎。
其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。
最后，她們是如何使用媒體的？對于EyeMo的目標受眾來說，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關資訊的渠道。
在以上調(diào)查的基礎上，公司決定針對目標受眾的特點制定一個促銷方案，該方案的目標是：將營銷的重點轉移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅動力；轉化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護長期顧客關系。

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務向全國多個地區(qū)、多個領域擴展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。雖然萬科的每一項業(yè)務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：
第一，在涉足的多個領域中，萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；
第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；
第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個城市轉為重點經(jīng)營京、津、滬、深四個城市，其中以深圳為重中之重；
第四，在股權投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業(yè)持有的股份進行分期轉讓。