多項選擇題

某公司的高層領導者自稱非常重視績效考核工作。每年年初，總經(jīng)理會責成企劃部制定公司的年度經(jīng)營目標，然后分解出各部門的年度績效目標，經(jīng)總經(jīng)理審核后，直接以總經(jīng)理簽發(fā)目標責任書的形式下達考核指標，部門經(jīng)理只能接受考核指標，不能提出異議。到年底，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理構成的公司領導班子成員共同對各部門的年度績效進行評價。在部門經(jīng)理對員工個人績效考核方面，事先并沒有制定明確的績效目標，而是由部門經(jīng)理根據(jù)人力資源部制定的強制分布比例要求給部門員工進行打分，打分的結果提交給人力資源部后，直接與員工個人的年終獎掛鉤。該公司的這套績效考核體系運行了幾年后，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
①部門經(jīng)理只重視列入部門績效目標中的考核指標，不重視部門之間的協(xié)作以及對本部門員工的培養(yǎng)；
②對不易制定量化考核指標的職能部門員工進行考核很困難，主觀性太強；
③公司的績效考核周期不科學，均為年度績效考核。

針對該公司績效考核中存在的第一個方面的問題，在對部門經(jīng)理進行年度考核時可以增加若干考核主體，其中包括（）。

A.關鍵事件法
B.強制分布法
C.不良事故評估法
D.配對比較法


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1.多項選擇題

某公司的高層領導者自稱非常重視績效考核工作。每年年初，總經(jīng)理會責成企劃部制定公司的年度經(jīng)營目標，然后分解出各部門的年度績效目標，經(jīng)總經(jīng)理審核后，直接以總經(jīng)理簽發(fā)目標責任書的形式下達考核指標，部門經(jīng)理只能接受考核指標，不能提出異議。到年底，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理構成的公司領導班子成員共同對各部門的年度績效進行評價。在部門經(jīng)理對員工個人績效考核方面，事先并沒有制定明確的績效目標，而是由部門經(jīng)理根據(jù)人力資源部制定的強制分布比例要求給部門員工進行打分，打分的結果提交給人力資源部后，直接與員工個人的年終獎掛鉤。該公司的這套績效考核體系運行了幾年后，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
①部門經(jīng)理只重視列入部門績效目標中的考核指標，不重視部門之間的協(xié)作以及對本部門員工的培養(yǎng)；
②對不易制定量化考核指標的職能部門員工進行考核很困難，主觀性太強；
③公司的績效考核周期不科學，均為年度績效考核。

從案例中可以看出，該公司的績效考核工作存在的主要問題是（）

A.部門績效和組織績效之間的聯(lián)系不夠緊密
B.在部門績效目標設定過程中缺乏總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的溝通
C.部門經(jīng)理對員工的績效考核缺乏明確的考核指標和考核標準
D.部門經(jīng)理對員工個人的績效考核容易出現(xiàn)平均化問題