請你對一家組織的員工招聘或培訓(xùn)工作進(jìn)行調(diào)查，然后撰寫出報告。
內(nèi)容包括：
（1）這項工作的主要內(nèi)容、基本模式、程序與步驟、開展工作的辦法等；
（2）這方面的工作制度之作用；
（3）該工作制度的改進(jìn)可能性以及新的發(fā)展方向。

大方公司對員工培訓(xùn)的需求：
大方公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓(xùn)。于是公司2000年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)、人員、資金、場地、設(shè)備，同時完善了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點(diǎn)、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓(xùn)計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)評估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強(qiáng)的規(guī)定。《指導(dǎo)手冊》解決了大方公司過去在開展培訓(xùn)需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強(qiáng)，不便于督導(dǎo)其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓(xùn)計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓(xùn)計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設(shè)計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點(diǎn)、對培訓(xùn)的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓(xùn)需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點(diǎn)、績效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓(xùn)計劃研討會，對培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓(xùn)計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應(yīng)用進(jìn)行需求來源篩選分析時還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計劃；而對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計劃時卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責(zé)不能完全落實下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運(yùn)維人員來說基本上是提升維護(hù)能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實際運(yùn)作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒有真正落實下去。
看完案例后，請回答以下問題：

大方公司對員工培訓(xùn)的需求：
大方公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓(xùn)。于是公司2000年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)、人員、資金、場地、設(shè)備，同時完善了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點(diǎn)、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓(xùn)計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)評估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強(qiáng)的規(guī)定?！吨笇?dǎo)手冊》解決了大方公司過去在開展培訓(xùn)需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強(qiáng)，不便于督導(dǎo)其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓(xùn)計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓(xùn)計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設(shè)計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點(diǎn)、對培訓(xùn)的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓(xùn)需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點(diǎn)、績效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓(xùn)計劃研討會，對培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓(xùn)計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應(yīng)用進(jìn)行需求來源篩選分析時還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計劃；而對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計劃時卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責(zé)不能完全落實下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運(yùn)維人員來說基本上是提升維護(hù)能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實際運(yùn)作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒有真正落實下去。
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大方公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應(yīng)用進(jìn)行需求來源篩選分析時還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計劃；而對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計劃時卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責(zé)不能完全落實下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運(yùn)維人員來說基本上是提升維護(hù)能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實際運(yùn)作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒有真正落實下去。
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2005年底，大方公司又到了制定年度培訓(xùn)計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓(xùn)計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設(shè)計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點(diǎn)、對培訓(xùn)的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓(xùn)需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點(diǎn)、績效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓(xùn)計劃研討會，對培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓(xùn)計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應(yīng)用進(jìn)行需求來源篩選分析時還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計劃；而對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計劃時卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責(zé)不能完全落實下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運(yùn)維人員來說基本上是提升維護(hù)能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實際運(yùn)作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒有真正落實下去。
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