單項(xiàng)選擇題為了保證組織按預(yù)定要求運(yùn)作而進(jìn)行一系列監(jiān)督檢查工作,這體現(xiàn)的管理職能是()

A.計(jì)劃
B.組織
C.控制
D.領(lǐng)導(dǎo)


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

無煙炸藥本是美國杜邦公司的拳頭產(chǎn)品,但因軍用市場的萎縮,銷路受阻而生意清淡。如何度過危機(jī)?擺在董事們面前的道路有兩條,要么推出新產(chǎn)品,要么提高勞動效率,否則難以扭轉(zhuǎn)局面。
杜邦公司的董事們懂得,這兩者是相輔相成的,即使研制出新產(chǎn)品,假如員工沒有積極性,也不能保證新產(chǎn)品及時成批投產(chǎn),或投產(chǎn)后也不能確保產(chǎn)品質(zhì)量,結(jié)果同樣將使企業(yè)陷入困境。
董事們在實(shí)踐中摸索出一條實(shí)施企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)律,即要調(diào)動員工積極性,就得關(guān)心員工,他們將這稱之為縱線;而將提高新產(chǎn)品的研制速度稱之為橫線??v橫交叉,構(gòu)成“方格管理”。
那么,企業(yè)應(yīng)怎樣構(gòu)成并實(shí)施“方格管理”呢?公司董事博爾頓從深入群眾并經(jīng)常參加企業(yè)員工的社交活動中找到了答案。這個答案是正確處理好企業(yè)內(nèi)部的重要人際關(guān)系。他認(rèn)為:
——必須下大力氣去換取下級自覺服從上級的籌碼。他發(fā)現(xiàn)有些部門的經(jīng)理,在下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)時,強(qiáng)調(diào)的是服從,失去了民主商議的態(tài)度,結(jié)果一些員工偽裝服從。屈服于權(quán)威的結(jié)果是精力渙散、上班走神、完成工作質(zhì)量下降、延誤工作時間。在博爾頓看來,這些弊端應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生沖突之前就消除。作為下級服從上級的交換籌碼,是讓下級得到高工資。如果下級不想失去優(yōu)厚的待遇,就會主動完成指令性的工作。
——要讓下級明白自身在企業(yè)中的位置,即在一部運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器中,明確個人的職責(zé)、程序,每個人必須在達(dá)到自己的管理目標(biāo)中自覺積極地去掃除各種障礙,爭取以較快的時間獲得勞動成果。
——上級下達(dá)指令時,如果遇到下級不理解或者抵觸情緒時應(yīng)該以“小型座談會”的形式進(jìn)行雙向溝通。這種溝通不過是完成目標(biāo)管理的潤滑劑,上下級之間也許一時間很難誰說服誰,但是彼此暫時性妥協(xié)卻能換來工作速度和理想效益,即所謂“磨刀不誤砍柴工”。
——要獎勵提合理化建議的員工。員工的合理化建議能夠避免重復(fù)工作和呆滯操縱機(jī)器,同時可以降低生產(chǎn)成本,提高勞動效率。
杜邦公司的“方格管理”,有效地調(diào)整了企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,成為企業(yè)提高效益的動力。公司上下很快形成一股強(qiáng)勁凝聚力,企業(yè)也不再是單一生產(chǎn)炸藥產(chǎn)品的廠家。研究化學(xué)材料的大型研究中心落成后,公司的生產(chǎn)與科研同時沿用“方格管理”。員工工作的高效率再一次充分顯示出這套管理方法的妙處。

杜邦公司的“方格管理”對我們進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理有什么啟示?