問答題

無煙炸藥本是美國杜邦公司的拳頭產(chǎn)品,但因軍用市場的萎縮,銷路受阻而生意清淡。如何度過危機?擺在董事們面前的道路有兩條,要么推出新產(chǎn)品,要么提高勞動效率,否則難以扭轉(zhuǎn)局面。
杜邦公司的董事們懂得,這兩者是相輔相成的,即使研制出新產(chǎn)品,假如員工沒有積極性,也不能保證新產(chǎn)品及時成批投產(chǎn),或投產(chǎn)后也不能確保產(chǎn)品質(zhì)量,結(jié)果同樣將使企業(yè)陷入困境。
董事們在實踐中摸索出一條實施企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)律,即要調(diào)動員工積極性,就得關(guān)心員工,他們將這稱之為縱線;而將提高新產(chǎn)品的研制速度稱之為橫線。縱橫交叉,構(gòu)成“方格管理”。
那么,企業(yè)應怎樣構(gòu)成并實施“方格管理”呢?公司董事博爾頓從深入群眾并經(jīng)常參加企業(yè)員工的社交活動中找到了答案。這個答案是正確處理好企業(yè)內(nèi)部的重要人際關(guān)系。他認為:
——必須下大力氣去換取下級自覺服從上級的籌碼。他發(fā)現(xiàn)有些部門的經(jīng)理,在下達生產(chǎn)任務時,強調(diào)的是服從,失去了民主商議的態(tài)度,結(jié)果一些員工偽裝服從。屈服于權(quán)威的結(jié)果是精力渙散、上班走神、完成工作質(zhì)量下降、延誤工作時間。在博爾頓看來,這些弊端應在領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間產(chǎn)生沖突之前就消除。作為下級服從上級的交換籌碼,是讓下級得到高工資。如果下級不想失去優(yōu)厚的待遇,就會主動完成指令性的工作。
——要讓下級明白自身在企業(yè)中的位置,即在一部運轉(zhuǎn)的機器中,明確個人的職責、程序,每個人必須在達到自己的管理目標中自覺積極地去掃除各種障礙,爭取以較快的時間獲得勞動成果。
——上級下達指令時,如果遇到下級不理解或者抵觸情緒時應該以“小型座談會”的形式進行雙向溝通。這種溝通不過是完成目標管理的潤滑劑,上下級之間也許一時間很難誰說服誰,但是彼此暫時性妥協(xié)卻能換來工作速度和理想效益,即所謂“磨刀不誤砍柴工”。
——要獎勵提合理化建議的員工。員工的合理化建議能夠避免重復工作和呆滯操縱機器,同時可以降低生產(chǎn)成本,提高勞動效率。
杜邦公司的“方格管理”,有效地調(diào)整了企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,成為企業(yè)提高效益的動力。公司上下很快形成一股強勁凝聚力,企業(yè)也不再是單一生產(chǎn)炸藥產(chǎn)品的廠家。研究化學材料的大型研究中心落成后,公司的生產(chǎn)與科研同時沿用“方格管理”。員工工作的高效率再一次充分顯示出這套管理方法的妙處。

杜邦公司的“方格管理”對我們進行企業(yè)內(nèi)部管理有什么啟示?

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題