A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀(jì)70年代都一直屬于采購(gòu)代理商，其主要業(yè)務(wù)是通過(guò)聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經(jīng)歷了一系列變革，逐步由采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者的過(guò)程，就是對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行不斷創(chuàng)新的過(guò)程，其發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)的組織者。公司不再僅僅局限于采購(gòu)代理，而是按新的模式來(lái)運(yùn)作。首先，公司根據(jù)客戶提出的產(chǎn)品要求及設(shè)計(jì)草案進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，找到與之匹配的原材料之后，根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品，客戶對(duì)樣品滿意之后，公司再提出具體的產(chǎn)品調(diào)配方案及完整的生產(chǎn)計(jì)劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產(chǎn)，對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃和控制以確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時(shí)交付。
第三階段，通過(guò)優(yōu)化價(jià)值鏈進(jìn)行分散生產(chǎn)。
該公司運(yùn)營(yíng)的主要特點(diǎn)如下：
（1）優(yōu)化價(jià)值鏈，進(jìn)行分散生產(chǎn)。該公司的分散生產(chǎn)就是對(duì)價(jià)值鏈的分解與優(yōu)化。公司對(duì)接到的每筆訂單，都要進(jìn)行價(jià)值鏈（生產(chǎn)過(guò)程）分解和優(yōu)化組合，使生產(chǎn)向低成本方向轉(zhuǎn)移。
（2）制造過(guò)程外包。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（3）加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作。該公司從某種意義上說(shuō)是一個(gè)“無(wú)煙工廠”，所做的工作主要是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、購(gòu)買原材料、提出生產(chǎn)計(jì)劃并對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)。該公司和世界上26個(gè)國(guó)家和地區(qū)的7500多家供應(yīng)商交易，因此需要與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調(diào)能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產(chǎn)量的30％一70％，并參與供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制過(guò)程，促進(jìn)供應(yīng)商的質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；而且逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量。協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃，建立一種新型的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

A公司為保持其在供應(yīng)鏈中的地位而需要做的工作。

A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀(jì)70年代都一直屬于采購(gòu)代理商，其主要業(yè)務(wù)是通過(guò)聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經(jīng)歷了一系列變革，逐步由采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者的過(guò)程，就是對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行不斷創(chuàng)新的過(guò)程，其發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)的組織者。公司不再僅僅局限于采購(gòu)代理，而是按新的模式來(lái)運(yùn)作。首先，公司根據(jù)客戶提出的產(chǎn)品要求及設(shè)計(jì)草案進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，找到與之匹配的原材料之后，根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品，客戶對(duì)樣品滿意之后，公司再提出具體的產(chǎn)品調(diào)配方案及完整的生產(chǎn)計(jì)劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產(chǎn)，對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃和控制以確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時(shí)交付。
第三階段，通過(guò)優(yōu)化價(jià)值鏈進(jìn)行分散生產(chǎn)。
該公司運(yùn)營(yíng)的主要特點(diǎn)如下：
（1）優(yōu)化價(jià)值鏈，進(jìn)行分散生產(chǎn)。該公司的分散生產(chǎn)就是對(duì)價(jià)值鏈的分解與優(yōu)化。公司對(duì)接到的每筆訂單，都要進(jìn)行價(jià)值鏈（生產(chǎn)過(guò)程）分解和優(yōu)化組合，使生產(chǎn)向低成本方向轉(zhuǎn)移。
（2）制造過(guò)程外包。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（3）加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作。該公司從某種意義上說(shuō)是一個(gè)“無(wú)煙工廠”，所做的工作主要是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、購(gòu)買原材料、提出生產(chǎn)計(jì)劃并對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)。該公司和世界上26個(gè)國(guó)家和地區(qū)的7500多家供應(yīng)商交易，因此需要與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調(diào)能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產(chǎn)量的30％一70％，并參與供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制過(guò)程，促進(jìn)供應(yīng)商的質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；而且逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量。協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃，建立一種新型的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀(jì)70年代都一直屬于采購(gòu)代理商，其主要業(yè)務(wù)是通過(guò)聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經(jīng)歷了一系列變革，逐步由采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理者的過(guò)程，就是對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行不斷創(chuàng)新的過(guò)程，其發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)的組織者。公司不再僅僅局限于采購(gòu)代理，而是按新的模式來(lái)運(yùn)作。首先，公司根據(jù)客戶提出的產(chǎn)品要求及設(shè)計(jì)草案進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，找到與之匹配的原材料之后，根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品，客戶對(duì)樣品滿意之后，公司再提出具體的產(chǎn)品調(diào)配方案及完整的生產(chǎn)計(jì)劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產(chǎn)，對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃和控制以確保產(chǎn)品質(zhì)量和及時(shí)交付。
第三階段，通過(guò)優(yōu)化價(jià)值鏈進(jìn)行分散生產(chǎn)。
該公司運(yùn)營(yíng)的主要特點(diǎn)如下：
（1）優(yōu)化價(jià)值鏈，進(jìn)行分散生產(chǎn)。該公司的分散生產(chǎn)就是對(duì)價(jià)值鏈的分解與優(yōu)化。公司對(duì)接到的每筆訂單，都要進(jìn)行價(jià)值鏈（生產(chǎn)過(guò)程）分解和優(yōu)化組合，使生產(chǎn)向低成本方向轉(zhuǎn)移。
（2）制造過(guò)程外包。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過(guò)利用其他企業(yè)的資源來(lái)彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（3）加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作。該公司從某種意義上說(shuō)是一個(gè)“無(wú)煙工廠”，所做的工作主要是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、購(gòu)買原材料、提出生產(chǎn)計(jì)劃并對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)。該公司和世界上26個(gè)國(guó)家和地區(qū)的7500多家供應(yīng)商交易，因此需要與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調(diào)能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產(chǎn)量的30％一70％，并參與供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制過(guò)程，促進(jìn)供應(yīng)商的質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；而且逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量。協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃，建立一種新型的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。