問(wèn)答題案例華充集團(tuán)戰(zhàn)略類型分析華充集團(tuán)位于北京,是一家綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán),其經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域,主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,人們對(duì)自身的健康日益關(guān)注,這促進(jìn)了健康型果汁飲料的大力發(fā)展,從而使得飲料行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速,但是該公司涉足飲料市場(chǎng)的時(shí)間很短,市場(chǎng)占有率很低,而且飲料行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國(guó)目前基本處于成熟階段,市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢,受啤酒、紅酒等的沖擊,某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng),華充公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史,市場(chǎng)占有率在全國(guó)多年來(lái)穩(wěn)定保持在前10名,而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群。據(jù)國(guó)家建設(shè)部門的規(guī)劃,2020年我國(guó)城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米,這就意味著今后每年全國(guó)城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米,而90%以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會(huì)展、甚至旅游開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等的發(fā)展,為國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高提供了難得機(jī)遇和廣闊空間,該行業(yè)也成為增長(zhǎng)率較快的行業(yè)之一。該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開(kāi)展得較早,在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑,在我國(guó)室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率。生態(tài)旅游是近年來(lái)正在興起的產(chǎn)業(yè),華充公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中,不久就將開(kāi)門迎客。針對(duì)市場(chǎng)上飲料產(chǎn)品的狀況,華充集團(tuán)創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料(假設(shè)現(xiàn)有市場(chǎng)上不存在這種混合飲料);華充集團(tuán)即將開(kāi)業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等,面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開(kāi)業(yè)的生態(tài)園,華充集團(tuán)與幾家非常有名的童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂(lè)園達(dá)成協(xié)議,要求在這些商家消費(fèi)就贈(zèng)送生態(tài)園的兒童免費(fèi)體驗(yàn)券一張,同時(shí)承諾在生態(tài)園開(kāi)園以后也會(huì)為這幾家童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂(lè)園做宣傳,并希望以后能夠長(zhǎng)期有類似合作?!景咐蟆浚?)說(shuō)明華充集團(tuán)采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說(shuō)明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點(diǎn)及其企業(yè)集團(tuán)采用該戰(zhàn)略的原因。(2)依據(jù)波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內(nèi)裝修所屬的產(chǎn)品類型。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。(3)說(shuō)明華充公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。(4)如果公司計(jì)劃將信息系統(tǒng)運(yùn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中,請(qǐng)簡(jiǎn)述信息系統(tǒng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響有哪些?(5)華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分,根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說(shuō)出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù),并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。(6)華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑,并說(shuō)明具體是哪種類型,簡(jiǎn)要說(shuō)明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型,并進(jìn)一步說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。

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1.問(wèn)答題案例奧達(dá)汽車集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施分析【案例背景】奧達(dá)汽車集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱奧達(dá)集團(tuán)),是一家大型國(guó)有企業(yè),也是國(guó)內(nèi)最大的汽車企業(yè)集團(tuán)之一,經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展建設(shè),培育了以“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)帯⒆詮?qiáng)”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地,形成了立足東北、輻射全國(guó)、面向海外的開(kāi)放式發(fā)展格局。奧達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有職能部門18個(gè),全資子公司28個(gè)、控股子公司21個(gè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊按領(lǐng)域劃分為:研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團(tuán)總部將自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利下放到各個(gè)子公司,很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略。其全資子公司奧達(dá)轎車股份有限公司,主要生產(chǎn)輕型轎車,公司主要負(fù)責(zé)轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)和四大工藝的生產(chǎn),變速器、關(guān)鍵底盤部件、發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯主要從關(guān)聯(lián)單位采購(gòu),其他商品類部件全部從不同的供應(yīng)商處采購(gòu)。公司每年會(huì)對(duì)每種車型未來(lái)一年的市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè),若預(yù)測(cè)需求增長(zhǎng),則根據(jù)預(yù)測(cè)增加產(chǎn)能。面向未來(lái),奧達(dá)集團(tuán)提出了堅(jiān)持用戶第一,尊重員工價(jià)值,保障股東利益,促進(jìn)社會(huì)和諧,努力建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“自主奧達(dá)、實(shí)力奧達(dá)、和諧奧達(dá)”的奮斗目標(biāo)。奧達(dá)人正以自己特有的汽車情懷,奮發(fā)圖強(qiáng),昂揚(yáng)向上,為推動(dòng)汽車工業(yè)又好又快發(fā)展,為實(shí)現(xiàn)人、車、社會(huì)和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道,對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn),不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能,并且對(duì)生產(chǎn)的每批轎車都進(jìn)行抽檢,以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時(shí),對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)(三包服務(wù))。但由于油門踏板故障隱患,奧達(dá)公司2011年共召回7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4轎車。為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行相對(duì)全面的業(yè)績(jī)衡量,奧達(dá)集團(tuán)引入了平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法。從而對(duì)企業(yè)短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度進(jìn)行平衡。【案例要求】(1)請(qǐng)列出橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些,并說(shuō)明奧達(dá)集團(tuán)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。(2)簡(jiǎn)述貨源策略的類型,分析奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的貨源策略,并說(shuō)明其優(yōu)缺點(diǎn)。(3)簡(jiǎn)述企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類型,并說(shuō)明奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的產(chǎn)能計(jì)劃類型。(4)簡(jiǎn)述運(yùn)行質(zhì)量成本的類型,并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。(5)大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過(guò)程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理(TQM)是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡(jiǎn)述TQM的要素。(6)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度,并說(shuō)明該方法的特點(diǎn)與作用。
2.問(wèn)答題案例天弘益華集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析【案例背景】資料一天弘益華集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱益華集團(tuán))是眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國(guó)際油氣集團(tuán)。益華集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國(guó)家,雇員人數(shù)約10萬(wàn)人。益華集團(tuán)1998年運(yùn)營(yíng)銷售總額(稅后)940億美元,總資產(chǎn)1110億美元,是全球最大的10家公司之一。益華集團(tuán)的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合,使它成為最具有國(guó)際性的主要石油公司。今天,益華集團(tuán)在許多國(guó)家有業(yè)務(wù)往來(lái),比其他任何石油集團(tuán)都多;有國(guó)際員工約5700名,超過(guò)其他任何公司。益華集團(tuán)是世界上最大的跨國(guó)投資商,其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團(tuán)是世界第二大石油公司,僅次子美國(guó)埃克森石油公司。主要經(jīng)營(yíng)石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算,公司是世界上最大的制造業(yè)公司,按儲(chǔ)量計(jì)算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來(lái)自歐洲,其余主要來(lái)自美國(guó)。90年代以來(lái),從銷售額、利潤(rùn)額到資產(chǎn)總額,公司一直在《幸福》雜志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)主要按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立四個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司,而且在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立分公司。每個(gè)分公司都要從事勘探開(kāi)采、煉油、銷售等業(yè)務(wù),總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù),這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo),于是公司于1995年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織,從過(guò)去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理,目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé),從而確保公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性。資料二益華集團(tuán)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),他們將研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來(lái)完成。在大約50個(gè)國(guó)家勘探石油天然氣,在三四十個(gè)國(guó)家提煉石油,把石油銷往100多個(gè)國(guó)家。這樣,一個(gè)地方發(fā)生動(dòng)亂對(duì)該公司的其他部分不會(huì)有大的影響,在政治氣候微妙的國(guó)家,公司通過(guò)壟斷市場(chǎng)以確保獲得高額利潤(rùn)。否則便馬上撤走。這種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),但也可能帶來(lái)一些負(fù)面影響。資料三益華集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額判定出各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的位置,并針對(duì)各矩陣的產(chǎn)品采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。資料四除此之外,益華集團(tuán)注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理,把人力資源納入到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃中,而不是把自己簡(jiǎn)單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門,一個(gè)執(zhí)行部門。益華集團(tuán)不但從內(nèi)部進(jìn)行招聘,還考慮外部招聘,尤其是大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃,大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)很好的人力資源,雖然招聘可以面向眾多的大學(xué)生,但是符合本公司需求的專業(yè)人才卻比較少,人才供需之間仍然存在一定的缺口。【案例要求】(1)根據(jù)資料一,判斷益華集團(tuán)調(diào)整之前采取的是哪種橫向分工組織結(jié)構(gòu),該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)。(2)根據(jù)資料一,分析益華集團(tuán)采用的縱向分工組織內(nèi)部管理類型是哪種,并簡(jiǎn)要分析其優(yōu)點(diǎn)。(3)根據(jù)資料二,分析益華集團(tuán)采取的是哪種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型。(4)根據(jù)資料三,分析益華集團(tuán)利用的是哪種矩陣,該矩陣中每種產(chǎn)品應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。(5)根據(jù)資料四,要消除人才供需之間的缺口,益華集團(tuán)需要關(guān)注哪些方面。
3.問(wèn)答題案例沃爾瑪SWOT分析【案例背景】據(jù)一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報(bào)告”顯示,中國(guó)零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個(gè)新興市場(chǎng)中位居第三位。對(duì)于國(guó)際零售商來(lái)說(shuō),中國(guó)市場(chǎng)是兵家必爭(zhēng)之地。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間相差不大,在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)卻相當(dāng)?shù)牟煌<覙?lè)福進(jìn)入中國(guó)的第一步就是組建多個(gè)子公司,自1995年進(jìn)入中國(guó)大陸就采用了中國(guó)本土化路線,在中國(guó)市場(chǎng)入鄉(xiāng)隨俗。從中文譯名看,絕大多數(shù)的消費(fèi)者都會(huì)認(rèn)為家樂(lè)福更具有中國(guó)味道。從店面的布置上,無(wú)論是充滿喜氣的大紅燈籠還是同心結(jié),都體現(xiàn)著濃厚的中國(guó)意味。家樂(lè)福特別重視其分店的本土化工作。從員工招聘到商品采購(gòu)再到貨架的陳列等,都實(shí)行本土化。家樂(lè)福還認(rèn)為每一家商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的,他們要千方百計(jì)適應(yīng)不同消費(fèi)群的不同需求。家樂(lè)福每次決定開(kāi)一家分店,都要對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購(gòu)買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂(lè)福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說(shuō)道:“一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影,該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。”沃爾瑪是美?guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。它以物美價(jià)廉、貨物齊全和一站式購(gòu)物而聞名。1996年進(jìn)入中國(guó),在中國(guó)市場(chǎng)套用了美國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念,認(rèn)為越來(lái)越多購(gòu)物者的喜好和習(xí)慣是趨同的。隨著科技的進(jìn)步,技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的,包括按照采購(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺放貨架和放置堆頭。并率先建立了獨(dú)特的國(guó)際化物流系統(tǒng),該系統(tǒng)由世界先進(jìn)的信息技術(shù)支持,極大地降低了物流成本,提高了物流的效率,該系統(tǒng)已逐步形成沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的策略是納入其全球戰(zhàn)略的,它首先把中國(guó)當(dāng)作一個(gè)全球采購(gòu)中心,依靠中國(guó)商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力,在全球市場(chǎng)銷售獲得利潤(rùn)。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì),支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè),促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。并制定了詳盡的人力資源開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略,每年投入巨額資金培養(yǎng)優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生,這些優(yōu)秀員工逐步形成了沃爾瑪寶貴的人才資源。沃爾瑪因此也被中華英才網(wǎng)評(píng)選為“中國(guó)大學(xué)生最佳雇主”。沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng),12年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)5800萬(wàn)元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展,并把“環(huán)保360”的理念融入沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié),同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪“環(huán)保360”計(jì)劃的一部分,共同致力于中國(guó)的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。受全球金融風(fēng)暴影響,沃爾瑪公布的2009年國(guó)際業(yè)務(wù)零售業(yè)前三個(gè)月業(yè)績(jī)顯示國(guó)際市場(chǎng)銷售收入持續(xù)下跌,平均跌幅超過(guò)10%。為了優(yōu)化整合資源,讓企業(yè)更加高效,2009年沃爾瑪推出了“人才優(yōu)化”戰(zhàn)略,根據(jù)這一計(jì)劃,按照最新統(tǒng)計(jì)的沃爾瑪146家門店計(jì)算,此次列入瘦身計(jì)劃的沃爾瑪員工可達(dá)9000多人,消息一出,引起了員工的激烈反對(duì),并通過(guò)工會(huì)組織與沃爾瑪進(jìn)行談判,各大媒體也持續(xù)跟蹤報(bào)道,這也就是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“沃爾瑪事件”。作為全球著名的零售業(yè)品牌,沃爾瑪公司的目標(biāo)是不斷拓展全球業(yè)務(wù),而不僅僅是在少數(shù)國(guó)家的大中城市發(fā)展,在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中,沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。但是由于各國(guó)的情況差異較大,消費(fèi)價(jià)值和文化傳統(tǒng)都存在差異,所以這項(xiàng)戰(zhàn)略在現(xiàn)階段難以得到實(shí)施。由于有的國(guó)家實(shí)施貿(mào)易壁壘或受國(guó)際政治關(guān)系的影響,沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入在具體實(shí)施中存在很大的障礙。【案例要求】(1)利用SWOT分析模型對(duì)沃爾瑪進(jìn)行分析。(2)利用PEST分析模型對(duì)沃爾瑪進(jìn)行分析。(3)通過(guò)上述資料可以得出家樂(lè)福和沃爾瑪分別采用何種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并對(duì)兩種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行說(shuō)明。(4)兩種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)情況如何。(5)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式,分析家樂(lè)福采用的是哪種模式,并簡(jiǎn)述具體選擇形式的優(yōu)缺點(diǎn)。
4.問(wèn)答題案例中國(guó)乳制品產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析【案例背景】我國(guó)乳制品經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展,產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大,但是人均乳制品消費(fèi)與世界人均水平還有很大差距。尤其是廣大的農(nóng)村市場(chǎng),乳制品消費(fèi)尚未真正啟動(dòng)。我國(guó)的乳制品企業(yè)可以分為全國(guó)性乳品企業(yè)、地方性乳品企業(yè)及國(guó)際性乳品企業(yè)。乳制品行業(yè)的生產(chǎn)集中度在不斷提高,乳制品行業(yè)進(jìn)入了加速發(fā)展的軌道。一批產(chǎn)、供、銷一體化的新型乳品企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。主要有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。目前,“光明”、“伊利”、“蒙?!薄ⅰ叭睅讉€(gè)品牌銷量最大,已形成四巨頭爭(zhēng)霸主的格局。但由于乳制品消費(fèi)存在地區(qū)的差異性,引起對(duì)市場(chǎng)的激烈爭(zhēng)奪,過(guò)去由于乳品特別是液態(tài)奶本身需要保鮮的特點(diǎn),因此這個(gè)行業(yè)的企業(yè)一直以地方性區(qū)域銷售為主,每個(gè)地區(qū)都有自己的主要品牌,諸侯割據(jù)。但近幾年來(lái),隨著消費(fèi)的蓬勃發(fā)展以及冷凍運(yùn)輸?shù)钠毡檫\(yùn)用,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試進(jìn)行全國(guó)性布點(diǎn),隨著大型乳品企業(yè)全國(guó)性擴(kuò)張戰(zhàn)略的快速推動(dòng),各地方乳品企業(yè)越來(lái)越受到外來(lái)品牌的壓力,大量新增資本不斷涌人,使國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)并購(gòu)頻繁發(fā)生,行業(yè)整合浪潮洶涌,并購(gòu)方向主要是國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)中小企業(yè)的并購(gòu)。國(guó)際乳制品市場(chǎng),尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家的乳制品市場(chǎng)已經(jīng)很成熟,從1993年開(kāi)始,國(guó)際乳業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó),但是由于國(guó)內(nèi)激烈的價(jià)格戰(zhàn),中國(guó)特殊的消費(fèi)文化與奶源控制渠道,國(guó)外企業(yè)在中國(guó)發(fā)展并不順利。為了避免同中國(guó)企業(yè)直接對(duì)抗來(lái)爭(zhēng)奪奶源,跨國(guó)公司選擇了借助國(guó)內(nèi)企業(yè)推廣自己品牌的合作方式,從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中抽出身來(lái),通過(guò)合資收購(gòu)等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間接控制當(dāng)?shù)啬淘矗N種跡象表明,國(guó)外乳品企業(yè)一直在為全面進(jìn)攻中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)做準(zhǔn)備,它們可能會(huì)憑借其雄厚的資本將有價(jià)值的品牌買回來(lái),以控制中國(guó)的乳品市場(chǎng)?!耙槐D虖?qiáng)壯一個(gè)民族”的思想已深入中國(guó)普通百姓的心底,傳統(tǒng)的飲食營(yíng)養(yǎng)品消費(fèi)觀念也隨之悄悄發(fā)生了改變。雖然國(guó)家對(duì)乳品市場(chǎng)的干預(yù)比較低,但隨著國(guó)內(nèi)幾個(gè)大型乳品企業(yè)的發(fā)展,消費(fèi)者對(duì)大企業(yè)的名牌產(chǎn)品產(chǎn)生了強(qiáng)烈的偏好,乳制品市場(chǎng)開(kāi)始形成消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度?,F(xiàn)今乳品企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟,必須一下子拿出大筆資金投向這種投資巨大,回報(bào)期長(zhǎng)的項(xiàng)目。同時(shí),還必須考慮到由于新進(jìn)入乳制品這個(gè)行業(yè),必須擔(dān)負(fù)巨額的沉沒(méi)成本。因?yàn)槿橹破沸袠I(yè)的設(shè)備資產(chǎn)專用性很強(qiáng),一旦退出,很難作為他用。從中國(guó)乳制品的發(fā)展歷程來(lái)看,在發(fā)展初期,鮮奶日產(chǎn)量的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長(zhǎng)速度,由于奶源不足,許多生產(chǎn)線面臨閑置,導(dǎo)致奶源競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。所謂“得奶源者得天下”的說(shuō)法也是在當(dāng)時(shí)奶源緊缺的時(shí)代背景下提出來(lái)的。隨著乳制品行業(yè)的不斷發(fā)展,消費(fèi)乳制品的觀念深入人心,中國(guó)乳制品行業(yè)呈現(xiàn)出一片光明的前途。企業(yè)都是追逐利益最大化,因此,現(xiàn)代的大型乳制品企業(yè)為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),紛紛建立自己的奶牛基地以保證奶源。奶源問(wèn)題已經(jīng)不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于受消費(fèi)習(xí)慣、收入等因素的影響,我國(guó)乳制品的消費(fèi)人群主要是大中城市居民,而農(nóng)村的消費(fèi)市場(chǎng)尚未培育起來(lái)。但是隨著消費(fèi)增長(zhǎng)的拉動(dòng),我國(guó)對(duì)乳制品的消費(fèi)將逐步增加,通過(guò)觀察中國(guó)乳制品行業(yè)的發(fā)展史可以看出我國(guó)乳制品消費(fèi)的年齡結(jié)構(gòu)由嬰兒和老人占主導(dǎo)地位向各年齡段擴(kuò)展。消費(fèi)者的消費(fèi)理念也在發(fā)生變化。由于現(xiàn)代人對(duì)于健康的追求,新的生活方式在逐步形成,營(yíng)養(yǎng)成分和口味成為人們消費(fèi)乳制品的首選因素。消費(fèi)者的文化程度和職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)于乳制品行業(yè)的影響也是不容忽視的。研究表明,消費(fèi)者理性的態(tài)度是與消費(fèi)者所受的教育程度成正比關(guān)系的。消費(fèi)者的文化程度越高,則消費(fèi)越理性。在各大中型城市的超市里,各種品牌的乳制品不勝枚舉,這不僅為消費(fèi)者提供了充分的信息,而且也使他們的轉(zhuǎn)換成本在降低。雖然牛乳是具有豐富的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值及保健功能的生物活化物質(zhì),但是由于其成本較高,相當(dāng)一部分消費(fèi)者并不具備長(zhǎng)期消費(fèi)乳制品的經(jīng)濟(jì)能力,這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比,我國(guó)大豆原料充足,成本低廉,動(dòng)植物蛋白互補(bǔ)作用營(yíng)養(yǎng)全面,不含膽固醇,可以預(yù)防動(dòng)脈硬化,脂肪多為不飽和脂肪酸,不發(fā)胖,沒(méi)有乳糖,適合中國(guó)人?!吨袊?guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》在一篇文章中指出我國(guó)漢族居民中有97%~99%的成年人一次口服50克乳糖后就會(huì)出現(xiàn)腹瀉等癥狀,而中國(guó)預(yù)防醫(yī)學(xué)院營(yíng)養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調(diào)查發(fā)現(xiàn),東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達(dá)86.7%,不耐受指數(shù)為0.9。甲公司是中國(guó)香港一家牛奶產(chǎn)品生產(chǎn)商,創(chuàng)辦于1886年,由蘇格蘭醫(yī)生PatrickManson與5位中國(guó)香港商人合作成立。2001年,甲公司計(jì)劃進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)??紤]到自身的品牌在內(nèi)地知名度不高,產(chǎn)品能否被內(nèi)地客戶接受存在很大不確定性,而品牌的樹(shù)立又是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情,甲公司選擇了某著名食品生產(chǎn)商在內(nèi)地合作生產(chǎn)牛奶及雪糕等奶制品,由甲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn),該食品生產(chǎn)商利用自身的知名品牌負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣。在進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的初期,經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研,甲公司與該食品生產(chǎn)商協(xié)商決定以嬰幼兒市場(chǎng)為突破口,集中生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉,以期能夠站穩(wěn)腳跟。然后逐步打出自己的品牌。【案例要求】(1)請(qǐng)用產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析對(duì)乳制品行業(yè)進(jìn)行分析,并分析五力模型的局限性。(2)根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論,分析我國(guó)乳制品處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段,并說(shuō)明該階段的戰(zhàn)略路徑。(3)分析甲公司與該食品生產(chǎn)商合作的模式,并說(shuō)明甲公司為什么要采取這種模式進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)。(4)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵。簡(jiǎn)要分析甲公司采用的戰(zhàn)略類型。該種戰(zhàn)略的適用條件是什么。(5)列舉目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的幾種類型。分析該公司進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)初期采用的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略類型。(6)如果甲公司的管理層在采用此種策略之前需要對(duì)此戰(zhàn)略能否取得成功進(jìn)行評(píng)估,請(qǐng)簡(jiǎn)要分析評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的使用標(biāo)準(zhǔn)及其內(nèi)容。
5.問(wèn)答題

綜合題:麗島實(shí)業(yè)是中國(guó)香港一家餐飲企業(yè)集團(tuán),已經(jīng)在中國(guó)香港經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)30余年。麗島實(shí)業(yè)在中國(guó)香港開(kāi)設(shè)了20多家以"麗島大酒樓"、"麗島皇宮"等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓。麗島實(shí)業(yè)的酒樓面向中、高檔消費(fèi)者,雖然菜式價(jià)格高于一般粵菜酒樓,但其菜式以高質(zhì)量取勝,生意門庭若市,已經(jīng)形成了一批忠實(shí)的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經(jīng)成為香港傳統(tǒng)粵菜的著名品牌,占有較高的市場(chǎng)份額。除了粵菜酒樓外,麗島實(shí)業(yè)還在中國(guó)香港開(kāi)設(shè)了100余家"麗島"品牌的快餐店。雖然是快餐生意,但其經(jīng)營(yíng)模式仍以高質(zhì)量為主,因此"麗島"品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國(guó)香港的餐飲界,"麗島"就是品質(zhì)的標(biāo)志麗島實(shí)業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡,其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實(shí)業(yè)工作了一段時(shí)間,蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實(shí)業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后,首先分析了麗島實(shí)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場(chǎng)情況。按照蔡家倫的分析,中國(guó)香港目前的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物,在餐飲方面不再局限于傳統(tǒng)粵菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn),麗島實(shí)業(yè)各酒樓的主要收入來(lái)源為各類喜慶筵席,但近幾年來(lái)很多年輕人的婚宴均在場(chǎng)面較為宏大的五星級(jí)飯店舉行。麗島實(shí)業(yè)各酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實(shí)熟客,顧客群已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢(shì)。同時(shí),一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿麗島實(shí)業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營(yíng)模式,對(duì)麗島實(shí)業(yè)的酒樓形成了較大競(jìng)爭(zhēng)壓力,同時(shí)對(duì)其菜式價(jià)格也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則選擇了放棄,退出了傳統(tǒng)粵菜市場(chǎng)。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查,中式快餐的顧客群主要為午飯時(shí)段的各類顧客,以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士,用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實(shí)業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但其兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始采用提高質(zhì)量并降低價(jià)格的方式招攬顧客,對(duì)麗島實(shí)業(yè)的快餐店形成了較大競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小,新的快餐不斷出現(xiàn),因此快餐店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣運(yùn)用到企業(yè)中,據(jù)此分析麗島實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)形勢(shì)。經(jīng)過(guò)分析后,蔡家倫認(rèn)為,為保持并提高盈利能力,麗島實(shí)業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為發(fā)展戰(zhàn)略,并采取了一系列的變革措施。麗島實(shí)業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,凡使用該銀行發(fā)行的信用卡在麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠。另外,對(duì)消費(fèi)滿3000元的顧客派發(fā)禮券,可于下次用餐時(shí)免費(fèi)獲得一碗魚(yú)翅。同時(shí),各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如,1月份為順德菜,2月份為潮州菜,3月份為肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等,并銷售各種調(diào)料,供顧客購(gòu)買回家食用等。除此之外,麗島實(shí)業(yè)的酒樓營(yíng)業(yè)區(qū)域從中央商業(yè)區(qū)及富裕住宅區(qū)擴(kuò)大到各大型中產(chǎn)階層住宅區(qū)。為了避免破壞麗島實(shí)業(yè)一貫的高檔形象,所有在中產(chǎn)階層住宅區(qū)新開(kāi)設(shè)的粵菜酒樓均不使用"麗島"名稱,而是各自使用不同的名稱,如彩云樓、九月花、金月居等。蔡家倫同時(shí)意識(shí)到,年輕人喜歡嘗新。為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng),蔡家倫招聘了一批有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工,以不同名稱開(kāi)設(shè)了京菜、川菜、上海菜等不同地方風(fēng)格的酒樓,而且還將菜系拓展到日本菜、韓國(guó)菜、越南菜等外國(guó)特色餐飲。在快餐店方面,蔡家倫在最高檔次的商業(yè)和辦公大樓內(nèi)開(kāi)設(shè)多家新的高檔快餐店,店名不使用"麗島",而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的檔次不同,這些"朝九晚五"快餐店裝修高檔豪華,主要面向高薪白領(lǐng)階層,銷售高質(zhì)量快餐菜式和健康食品,因此價(jià)格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學(xué)生顧客,現(xiàn)有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時(shí)段推出了各類優(yōu)惠套餐。由于酒樓和快餐店數(shù)量的快速增加,麗島實(shí)業(yè)在數(shù)量和品種上對(duì)食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩(wěn)定的食品原料供應(yīng),削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的食品原料供應(yīng),蔡家倫收購(gòu)了麗島實(shí)業(yè)的兩家主要食品原料供應(yīng)商。蔡家倫上任總經(jīng)理后不久就推出了上述一系列的戰(zhàn)略變革措施,引起了不少在麗島實(shí)業(yè)追隨蔡大福多年的創(chuàng)業(yè)元老們的不滿。他們聯(lián)合起來(lái),一同向蔡大福表達(dá)了對(duì)蔡家倫的作風(fēng)及其新戰(zhàn)略的不滿和疑慮,包括:一是麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域,可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無(wú)法得到有效保證;二是開(kāi)設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店,對(duì)麗島實(shí)業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力,蔡家倫這些激進(jìn)的做法,可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機(jī)。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時(shí),蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流,只是為了個(gè)人私利而投訴,而且,蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果,新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實(shí)業(yè)帶來(lái)了較為豐厚的利潤(rùn)。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣,不要理會(huì)這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮,并希望蔡大福支持她進(jìn)行更深層次的改革。
要求:(1)列示產(chǎn)品生命周期理論四個(gè)階段的名稱、特征以及在各個(gè)階段企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實(shí)業(yè)的實(shí)際情況,分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。
(2)簡(jiǎn)述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵,并簡(jiǎn)要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因。
(3)逐一簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施,分析每項(xiàng)具體變革措施所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型。
(4)分析蔡家倫的戰(zhàn)略變革遭到麗島實(shí)業(yè)創(chuàng)業(yè)元老們反對(duì)的主要原因。指出在戰(zhàn)略變革開(kāi)始時(shí)蔡家倫應(yīng)以何種方式推行變革才能降低或消除變革的阻力。
(5)創(chuàng)業(yè)元老們對(duì)麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)和推出新產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑,指出4種蔡家倫可以選擇的保證質(zhì)量的方法。

最新試題

簡(jiǎn)要分析企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)外提供時(shí)應(yīng)采取的控制措施。

題型:?jiǎn)柎痤}

下列關(guān)于子公司現(xiàn)金余額的集中的說(shuō)法中,錯(cuò)誤的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量方法主要涉及到()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)的說(shuō)法中,正確的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

甲公司的信息部門重點(diǎn)做兩件工作,第一是建立信息網(wǎng)絡(luò),該信息網(wǎng)絡(luò)可以為企業(yè)提供政府最新的政策、行業(yè)的盈利平均水平等信息,第二是建立辦公室自動(dòng)化系統(tǒng),使企業(yè)各層次人員隨時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等。該資料中體現(xiàn)了信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的哪些作用()。

題型:多項(xiàng)選擇題

根據(jù)資料可以看出,沃爾瑪致力于成本控制和服務(wù),從而提高核心能力,核心能力的關(guān)鍵測(cè)試包括哪些?

題型:?jiǎn)柎痤}

根據(jù)以上資料,判斷松下采取的組織結(jié)構(gòu)類型,并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)。

題型:?jiǎn)柎痤}

某企業(yè)打算在A市興建一座大橋,但這個(gè)項(xiàng)目的不確定性因素很多,如項(xiàng)目總投資、銀行貸款利率、過(guò)橋費(fèi)收入。于是將這三個(gè)因素作為分析對(duì)象,分析每一個(gè)因素的變化對(duì)本大橋內(nèi)部收益率的影響。該種方法是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

分析甲公司面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類。

題型:?jiǎn)柎痤}

一家公司制定的戰(zhàn)略是實(shí)行金融擴(kuò)張,由于金融危機(jī)的出現(xiàn),該公司的戰(zhàn)略與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了較大差距,該公司戰(zhàn)略失效的原因是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題