通過薪酬調(diào)查，得到如下圖所示的A.B.C.D.四個規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖。
 

F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行來中居于領(lǐng)先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生。其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當(dāng)高。
員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當(dāng)時公司曾送一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間獲得了外方的學(xué)習(xí)補助金，但回國后公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法，估計將來還會受到領(lǐng)導(dǎo)的，因此也都不準(zhǔn)備在公司長期做下去，一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘。為了準(zhǔn)確的知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心服裝作應(yīng)聘人叫前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結(jié)果，于是相繼辭職而去。
由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應(yīng)聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達(dá)到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調(diào)住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。
在工資獎金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和資金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但第次的調(diào)動又沒有明顯的改變，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)的過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。
問題：
1、為什么住房政策沒有能夠留住員工？
2、F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪？
3、針對該案例的項激勵措施，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣完善？

1992年11月，A.公司在H省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)注冊成立。注冊資金1000萬元，企業(yè)性質(zhì)為民營。創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人人是本科學(xué)歷，一位是碩士學(xué)歷，全部來自機關(guān)和事業(yè)單位。
公司主營電腦應(yīng)用系統(tǒng)（軟硬件）。1993年銷售收入880元，稅前利潤500萬元。1994年因該產(chǎn)品利率高，市場需求量大（大約4億元），迅速出現(xiàn)競爭對手，產(chǎn)品價格一降再降。又因內(nèi)部變故影響了員工士氣，且競爭對策有誤，市場嚴(yán)重受挫。該產(chǎn)品1994年銷售收入174萬元，虧損額約為10成元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PD.A.產(chǎn)品國內(nèi)銷售部代理合同，并于同年獲利172萬元。1996年P(guān)D.A.市場疲軟，加之公司內(nèi)部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個創(chuàng)始人中3個辭職。1997年公司虧損200萬元，1998年預(yù)計虧損額超過300萬元。
A.公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多在在于內(nèi)因，尤其是其分配制度可以說決定了A.公司的成長與發(fā)展。
A.公司創(chuàng)業(yè)之初的分配制度（1992-1993年）
公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用，職工收入分為工資、獎金和福利三部分。工資依據(jù)崗位而定，其分為副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦及一般職員四個層次，獎金按月視經(jīng)濟效益而定。無論是工資還是獎金全部實行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人，違規(guī)一律予以辭退。
A.公司發(fā)展壯大時的分配制度（1994-1995年）
隨著公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績考核難度加大，保密工資制在控制方面明顯存在劣勢。其次，工資保密制對公司有利，公司調(diào)控幅度大，但對員工來講完全受制于公司老板，導(dǎo)致唯總經(jīng)理是從這樣一種高度集權(quán)模式。第三，工資保密制度實則難保密。任何組織中很難保證沒有非正式組織。非正式組織的存在，就必然會由于利益和興趣的共同點而相互達(dá)成私下聯(lián)盟，共同通報信息，如此一來保密工資制如同虛設(shè)。
因此，自1994年始公司實行新的分配制度。工資部分實行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標(biāo)準(zhǔn)參考同行業(yè)的市場工資率，略高一點，目的在于吸引更多的人才。獎金部分仍采用保密制，年終評選2-3名最佳員工，每人獎金8000元。
A.公司成熟期的分配制度（1996-1998年）
初創(chuàng)時公司一無所有，當(dāng)經(jīng)過短短的4年發(fā)展成為資產(chǎn)達(dá)2000萬元的企業(yè)時，如何采用有效的收入分配機制來保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，來確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作，如何進(jìn)一步激勵員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗，這是快速發(fā)展型企業(yè)普遍存在的問題。在絕對數(shù)字上A.公司員工的收入高于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，問題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收入分配問題。公司員工持股的呼聲日增，而A.公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員先市場大環(huán)境疲軟，A.公司業(yè)務(wù)每況愈下，分公司紛紛倒閉，A.公司開始走上了沒落之路。
問題：
1、工資保密制有什么優(yōu)點和缺點？
2、公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點？
3、A.公司應(yīng)怎樣挽回管理危機，請你設(shè)計一個方案。