通過薪酬調查，得到如下圖所示的A.B.C.D.四個規(guī)模大小相似的同類生產企業(yè)的薪酬曲線圖。
 

F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術在國內同行來中居于領先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術、業(yè)務人員為近幾年畢業(yè)的大學生。其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當高。
員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當時公司曾送一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，但回國后公司領導便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事。最后因沒有法律依據，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內耗相當大，公司領導對他們有了一些成見，而這些技術人員也知道領導對他們的看法，估計將來還會受到領導的，因此也都不準備在公司長期做下去，一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術人員前去應聘。為了準確的知道公司內部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心服裝作應聘人叫前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結果，于是相繼辭職而去。
由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進入公司后，卻發(fā)現公司的許諾難以兌現，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現象。
在工資獎金制度方面，公司也一再進行調整，工資和資金的結構變得越來越復雜，但大多數員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調動員工的積極性，但第次的調動又沒有明顯的改變，大家產生了失望情緒。此外，大家發(fā)現在幾次調的過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調動員工積極性的作用。
問題：
1、為什么住房政策沒有能夠留住員工？
2、F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪？
3、針對該案例的項激勵措施，你認為應該怎樣完善？

1992年11月，A.公司在H省高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)注冊成立。注冊資金1000萬元，企業(yè)性質為民營。創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人人是本科學歷，一位是碩士學歷，全部來自機關和事業(yè)單位。
公司主營電腦應用系統（軟硬件）。1993年銷售收入880元，稅前利潤500萬元。1994年因該產品利率高，市場需求量大（大約4億元），迅速出現競爭對手，產品價格一降再降。又因內部變故影響了員工士氣，且競爭對策有誤，市場嚴重受挫。該產品1994年銷售收入174萬元，虧損額約為10成元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PD.A.產品國內銷售部代理合同，并于同年獲利172萬元。1996年PD.A.市場疲軟，加之公司內部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個創(chuàng)始人中3個辭職。1997年公司虧損200萬元，1998年預計虧損額超過300萬元。
A.公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多在在于內因，尤其是其分配制度可以說決定了A.公司的成長與發(fā)展。
A.公司創(chuàng)業(yè)之初的分配制度（1992-1993年）
公司所有職工除了總經理外全部為聘用，職工收入分為工資、獎金和福利三部分。工資依據崗位而定，其分為副總經理、部門經理、業(yè)務主辦及一般職員四個層次，獎金按月視經濟效益而定。無論是工資還是獎金全部實行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人，違規(guī)一律予以辭退。
A.公司發(fā)展壯大時的分配制度（1994-1995年）
隨著公司業(yè)務迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績考核難度加大，保密工資制在控制方面明顯存在劣勢。其次，工資保密制對公司有利，公司調控幅度大，但對員工來講完全受制于公司老板，導致唯總經理是從這樣一種高度集權模式。第三，工資保密制度實則難保密。任何組織中很難保證沒有非正式組織。非正式組織的存在，就必然會由于利益和興趣的共同點而相互達成私下聯盟，共同通報信息，如此一來保密工資制如同虛設。
因此，自1994年始公司實行新的分配制度。工資部分實行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標準參考同行業(yè)的市場工資率，略高一點，目的在于吸引更多的人才。獎金部分仍采用保密制，年終評選2-3名最佳員工，每人獎金8000元。
A.公司成熟期的分配制度（1996-1998年）
初創(chuàng)時公司一無所有，當經過短短的4年發(fā)展成為資產達2000萬元的企業(yè)時，如何采用有效的收入分配機制來保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，來確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作，如何進一步激勵員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗，這是快速發(fā)展型企業(yè)普遍存在的問題。在絕對數字上A.公司員工的收入高于同行業(yè)標準，問題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收入分配問題。公司員工持股的呼聲日增，而A.公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員先市場大環(huán)境疲軟，A.公司業(yè)務每況愈下，分公司紛紛倒閉，A.公司開始走上了沒落之路。
問題：
1、工資保密制有什么優(yōu)點和缺點？
2、公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點？
3、A.公司應怎樣挽回管理危機，請你設計一個方案。

早上5：30，第一批上早班的工人來到了位于芝加哥市中心的馬里奧特飯店。他們住在離大都市中心區(qū)最遠的城市邊緣，并且來自世界的各個角落。他們的工資是每小時7美元。馬里奧特國際公司所雇用的134417名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時工的工資也基本上在此水平。馬里奧特公司認為這一工資水平是由勞動力市場決定的：“如果我們所支付的工資超過了雇員為我們做出的項獻，那么我們將會使自己失去競爭力。”
但是低工資雇員是需要是很容易忽視的。畢竟，如果一位深入研究工辭職，總會有其他的人興高采烈地跑來接替他的工作。但馬里奧特國際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當成是一個富于調整性的、越來越重要的群體看待。他們反對用支付更高工資的做法來吸引質量更高的工人。不過，這些公司卻采取了許多方式解決員工的待遇問題，其中包括雇員股票選擇權、社會服務求助網、日托以及從接受福利求助到自食其力的工作培訓課程，而他們設計所有這些項目的目的都在于留住員工，同時使得客戶滿意。
一些批評家們一直認為，馬里奧特公司際上是在利用哪些雇員的脆弱而占他們的便宜罷了，因為，他們在別處很難找到工作。盡管這些做法在某種方式上實際上又重新回到老式公司中所存在的那種家長制勞動力戰(zhàn)略上去，但是它也引發(fā)了一些新的動向，即力圖建立起一種更為持久的、更富有生產率的關系。
在前所未有的競爭中，馬里奧特公司只有能夠提供更高的生率并提供世界級的服務才能生存下去。而它的人力資源戰(zhàn)略成功地使得雇員表現出對企業(yè)的忠誠甚至熱情，許多人感到自己在公司內有發(fā)展的機會。分析家認為，馬里奧特公司的雇員流動率大大低于其他大多數競爭對手。
馬里奧特公司毫無疑問地已經與許多雇員建立起了密切的關系。“每天我穿上制服，覺得自己就像是一位NB.A.球員一樣”李松這位在位于西雅圖的馬里奧飯店工作已經長達16年的吧臺服務員這樣自豪地說。李永遠不會忘記當他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時候，他的老板就在第二天下令洗衣房關上門，讓所有的人都參加他母親的葬禮。這一姿態(tài)得了李對公司一生的忠誠—盡管在那時公司為所有的雇員提供的股票期權還沒有見到影子，李所掌握的所有英語知識都是從馬里奧特公司學到的?，F在，他利用自己從馬里奧特公司得到的股票和工資已經擁有了自己的幾處可供出租的房產。
在美國境內的馬里奧特飯店為工人提供英語學習課程培訓班—這是一種相對便宜但效率很高的手段。此外，馬里奧特公司還在美國15個城市的飯店開發(fā)出一種培訓班，這種培訓班專門為過去政府福利救助者提供基本技能培訓。在當年6月，該公司剛剛完成了建立資源陣線聯合會的工作。這是一項可以使本公司雇員與地方的社會服務對接起來的全國性免費服務提供系統。在12月份時，公司將在華盛頓特區(qū)及其他兩個地方開始一項新的計劃，即培訓員工，教他們如何成為更好的父親和合作伙伴。第二年，馬里奧特還將和其他兩家飯店集團一起為亞特蘭大的一個兒童之家舉行開業(yè)典禮，這個兒童之家是一個帶有資助性質的24小時看護服務中心。
馬里奧特公司還率領28家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麥克唐納公司等來研究如何改善最低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所（一家位于曼哈頓的非營利研究機構）的幫助下，一種所謂的雇主團體計劃建立起來了，這一組織的主要目的在于分享最優(yōu)的管理實踐。
但是，無論是企業(yè)還是工會，對于低工資的工人和他們的需求相對來說了解得都還較長少，馬里奧特公司只是從1993年才開始著手研究很快發(fā)現，1/4的工人存在某種語言障礙—其中最大的困難是不會說英語，馬里奧特公司的工人在閱讀和書寫著65種不同的語言。
在這樣的一種環(huán)境衛(wèi)中，語言障礙幾乎破壞了飯店的正常運轉—有時情況會更糟。在美國境內的馬里奧特國際公司中，有一半以上的飯店為工人提供英語課程培訓班—這是一種相對便宜但效率很高的提高生產率的手段。然而，除了語言的問題之外，管理人員所遇到的更為緊迫的挑戰(zhàn)卻是非常大的文公差異。
馬里奧特公司能夠為運用從總部傳下來的套人力資源管理系統創(chuàng)造出相同的獻身精神嗎？從某種意義上說，這種標準化項目的有效性是很容易得到證明的。馬里奧特公司的資源陣線聯合會以100多種語方雇員提供服務項這是任何一位經理人員都無法掌握的外語數量。到目明為止，已經有大約7000個電話打進來要求提供服務，并且公司為他們安排了社會工作者，這些雇員發(fā)出在自己所在的社區(qū)能夠得服務。根據馬里奧特公司的預測，由于自己在人員流動、缺勤以及消極怠工等方面所獲得的收益，它因此而獲得的成本節(jié)約可以達到其200萬投資額的5倍。
不過，馬里奧特公司批評者們仍然還在不停地問,為什么不能簡單地支付更多的工資了事呢?
“他們的偽善做得實在是登峰造極了,”飯店工人工會的財務秘書這樣評價說.而堅持使自己的工資與工會工資具有可比性的馬里奧特則堅持認為,公司一直都是在努力實現對工人的公平對待:“我們雇用了以前從來沒有找到工作的人,我們給了他們的機會。”這種說法在很大的程度上是對的。但是，這并非一個利他主義的完美故事。馬里奧特公司對待低工資這一困境的非同尋常的做法實際上受自我利益的驅使的：幫助工人可以降低成本同時提高生產率。這對于公司無疑是有很大好處的。
問題：
1.在本案例中我們可以看到,對低技能員工的保留也是需要花錢的,而且有些計劃的成本還相當高。那么，這些雇主為什么愿意以這種方式花錢，而不是像某些人建議的那樣僅僅采取提高工資從而吸引高技能的勞動力的做法？
2.管理理論最強調匹配，所謂的一企一版，成功的經驗從來不能成功地移植.只能作為我們管理工作的借鑒.換句話說,馬里奧特的成功經驗絕非適用于一節(jié)企業(yè),那么,您所在的企業(yè)采取什么樣的薪酬策略,其有效性如何?該如何改進之,使得薪酬能夠產生更大的激勵作用?