通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電器成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情感管理的內涵。通用電器公司認為情感管理由以下幾要素構成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內民主、員工第一等。
一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據來實施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經濟典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。
開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質要求。試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。
將企業(yè)培養(yǎng)成了個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術企業(yè)所面臨的競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的，“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。
至于公司內民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關系融洽，而且有利于決策的科學性和提高生產率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變以往的人事調配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當一天“廠長”?！耙蝗諒S長”9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公交時，“一日廠長”可申訴自已的意見供其參考。
這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產成本就達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
所謂員工第一，不但強調尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇煶勺罡吖芾聿块T妥善處理此事。三天之后。他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用電器公司“員工第一”的管理思想。
“員工第一”思想在通用電器的日本公司——左光興產公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產實施該思想的要點包括：不開除員工，不設打卡機，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產公司規(guī)定：即便公司經營最困難的時候也絕不許開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關。左光興產是一家經營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經營權受到限制，該公司在國內外的分公司被迫關閉。公司在經營十分困難的情況下，社長向各級主管下了一個嚴格的命令：絕不允許開除任何一個員工。公司到處找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關。
總而言之，因為通用電器理解了情感管理，實施了這一金牌原則，自然會取得成功。這并不令人費解。
根據以上案例，回答以下問題：

通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電器成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情感管理的內涵。通用電器公司認為情感管理由以下幾要素構成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內民主、員工第一等。
一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據來實施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經濟典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。
開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質要求。試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。
將企業(yè)培養(yǎng)成了個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術企業(yè)所面臨的競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的，“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。
至于公司內民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關系融洽，而且有利于決策的科學性和提高生產率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變以往的人事調配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當一天“廠長”。“一日廠長”9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公交時，“一日廠長”可申訴自已的意見供其參考。
這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產成本就達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
所謂員工第一，不但強調尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇煶勺罡吖芾聿块T妥善處理此事。三天之后。他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用電器公司“員工第一”的管理思想。
“員工第一”思想在通用電器的日本公司——左光興產公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產實施該思想的要點包括：不開除員工，不設打卡機，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產公司規(guī)定：即便公司經營最困難的時候也絕不許開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關。左光興產是一家經營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經營權受到限制，該公司在國內外的分公司被迫關閉。公司在經營十分困難的情況下，社長向各級主管下了一個嚴格的命令：絕不允許開除任何一個員工。公司到處找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關。
總而言之，因為通用電器理解了情感管理，實施了這一金牌原則，自然會取得成功。這并不令人費解。
根據以上案例，回答以下問題：

通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。 
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電器成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情感管理的內涵。通用電器公司認為情感管理由以下幾要素構成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內民主、員工第一等。 
一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據來實施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經濟典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。 
開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質要求。試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。 
將企業(yè)培養(yǎng)成了個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術企業(yè)所面臨的競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的，“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。 
至于公司內民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關系融洽，而且有利于決策的科學性和提高生產率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變以往的人事調配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。 
此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當一天“廠長”。“一日廠長”9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。各部門、車間或員工送來的報告，需經“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公交時，“一日廠長”可申訴自已的意見供其參考。 
這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產成本就達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。 
所謂員工第一，不但強調尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。三天之后。他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用電器公司“員工第一”的管理思想。 
“員工第一”思想在通用電器的日本公司——左光興產公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產實施該思想的要點包括：不開除員工，不設打卡機，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產公司規(guī)定：即便公司經營最困難的時候也絕不許開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關。左光興產是一家經營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經營權受到限制，該公司在國內外的分公司被迫關閉。公司在經營十分困難的情況下，社長向各級主管下了一個嚴格的命令：絕不允許開除任何一個員工。公司到處找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關。 
總而言之，因為通用電器理解了情感管理，實施了這一金牌原則，自然會取得成功。這并不令人費解。 
根據以上案例，回答以下問題：

1993年底，與往常一樣，建筑業(yè)進大了一年一度的“歇業(yè)”期。主要生產機制磚的亞新特種建材公司再一次受到了“年關”的考驗。往年他們都是采取多給回扣或大幅度降價讓利的做法，推銷堆積如山的庫存磚，但是由于用戶對市場價格看跌心態(tài)的作用，往往銷售信況很不理想。這回“年關”到底怎么過？
公司的孫總經理既發(fā)愁，又有些不甘心。派出大批人員，進行市場調查，從而摸清了市場新行情。本市僅1993年開復工的建筑面積就達3000萬平方米，可以預計：隨著住宅小區(qū)及各種工程建設步伐的加快，建材品的供求關系今后將會逆轉?？紤]到本市大大小小500多家制磚廠，大多數(shù)企業(yè)不具備冬季人工干燥生產技術，在淡季幾乎都處于歇業(yè)停產狀態(tài)之中。外省市一些競爭對手，受路途遙遠的限制，對本市市場鞭長莫及。同時，建材日益趨緊的情況也使一些用戶產生擔心漲價的心理。
這樣，經過一番謀劃，公司決定采取“囤積居奇”的戰(zhàn)略。一方面，公司動員職工加班加點生產，生產機械連軸轉，上千萬塊磚堆滿了公司鐵路專用線兩側。另一方面。當用戶上門購磚時，公司一概拒賣。到1994年2月中旬，在囤積10余天后，公司開始銷售，但價格卻從每塊磚9分5猛漲到1角4分。磚價的突然上漲，許多用戶意見紛紛，開始觀望不買，等候降價。
眼看公司的戰(zhàn)略要失靈，一些職工開始嚷嚷要求降價出售。孫總經理卻認為，用戶買漲不買落，越降價越不值錢，因此決定磚的價格一分不降，同時放出風去，價格還將上漲。孫總經理還發(fā)現(xiàn)，一家“倒磚”大戶，放著本公司的磚不買，暗地里從外省長途販磚進本市，幾經倒騰，每塊磚的成本也達到0.14元，而質量卻沒有保證。為此，亞新公司找到該“倒磚”大戶的客戶，聲言按每塊磚0.14元價格，保質保量，送貨上門，多買還可優(yōu)惠。結果，做成了第一筆大買賣，一下子賣出了1200萬塊。
第一筆買賣一成，買磚大戶們再也等不及了，紛紛上門，爭相購買。為此，公司進一步提出，可以預先訂貨，但至少要提前8個月，并先交25%的定金，否則，一律每塊按2角的零售價結算。結果爭相訂貨者蜂擁而至，“囤積居奇”戰(zhàn)略奏效。后來，該公司又“乘勝追擊”，連續(xù)提價，最后每塊磚的價格漲到了1角6分。到當年3月底，公司一算帳，一共吸引來了31家大用戶，加上零售，銷售量達到1.61億塊，占公司年產量的70%，共收定金600余萬元。該公司一反往年同期虧損的局面，一季度盈利50余萬元，創(chuàng)下了近幾年的紀錄。到當年年底，僅磚塊一項訂購合同的履約完畢，該公司的銷售收入就突破了3400萬元。
一石激起千層浪。欣喜之余，這個公司有的職工還后悔，沒有再繃一陣兒，等價格進一步上去，可以實現(xiàn)更大的利潤。孫總經理覺得：當前的企業(yè)應該不再是事事向上請示的“大車間”了，既然被賦予包括產品定價在內的各項經營自主權，就要用，敢押寶。公司的上級充分肯定了該公司的做法，認為公司抓住機遇，主動出擊，帶了個好頭，為此決定以該公司為典型在系統(tǒng)內推廣。
亞新公司的用戶則另有看法，他們說：搶著買，是怕進一步漲價。國有大公司帶頭哄抬物價，都把用戶的利益放到哪兒去了？更有些局外人士為此擔憂，搞市場經濟是否要有一定的規(guī)范，“囤積居奇”能不能搞？這樣做，與過去的資本家“哄抬物價”有什么兩樣？國有大公司都這么搞，市場秩序不就亂了嗎？
對于這一問題，究竟怎么看呢？

1993年底，與往常一樣，建筑業(yè)進大了一年一度的“歇業(yè)”期。主要生產機制磚的亞新特種建材公司再一次受到了“年關”的考驗。往年他們都是采取多給回扣或大幅度降價讓利的做法，推銷堆積如山的庫存磚，但是由于用戶對市場價格看跌心態(tài)的作用，往往銷售信況很不理想。這回“年關”到底怎么過？
公司的孫總經理既發(fā)愁，又有些不甘心。派出大批人員，進行市場調查，從而摸清了市場新行情。本市僅1993年開復工的建筑面積就達3000萬平方米，可以預計：隨著住宅小區(qū)及各種工程建設步伐的加快，建材品的供求關系今后將會逆轉?？紤]到本市大大小小500多家制磚廠，大多數(shù)企業(yè)不具備冬季人工干燥生產技術，在淡季幾乎都處于歇業(yè)停產狀態(tài)之中。外省市一些競爭對手，受路途遙遠的限制，對本市市場鞭長莫及。同時，建材日益趨緊的情況也使一些用戶產生擔心漲價的心理。
這樣，經過一番謀劃，公司決定采取“囤積居奇”的戰(zhàn)略。一方面，公司動員職工加班加點生產，生產機械連軸轉，上千萬塊磚堆滿了公司鐵路專用線兩側。另一方面。當用戶上門購磚時，公司一概拒賣。到1994年2月中旬，在囤積10余天后，公司開始銷售，但價格卻從每塊磚9分5猛漲到1角4分。磚價的突然上漲，許多用戶意見紛紛，開始觀望不買，等候降價。
眼看公司的戰(zhàn)略要失靈，一些職工開始嚷嚷要求降價出售。孫總經理卻認為，用戶買漲不買落，越降價越不值錢，因此決定磚的價格一分不降，同時放出風去，價格還將上漲。孫總經理還發(fā)現(xiàn)，一家“倒磚”大戶，放著本公司的磚不買，暗地里從外省長途販磚進本市，幾經倒騰，每塊磚的成本也達到0.14元，而質量卻沒有保證。為此，亞新公司找到該“倒磚”大戶的客戶，聲言按每塊磚0.14元價格，保質保量，送貨上門，多買還可優(yōu)惠。結果，做成了第一筆大買賣，一下子賣出了1200萬塊。
第一筆買賣一成，買磚大戶們再也等不及了，紛紛上門，爭相購買。為此，公司進一步提出，可以預先訂貨，但至少要提前8個月，并先交25%的定金，否則，一律每塊按2角的零售價結算。結果爭相訂貨者蜂擁而至，“囤積居奇”戰(zhàn)略奏效。后來，該公司又“乘勝追擊”，連續(xù)提價，最后每塊磚的價格漲到了1角6分。到當年3月底，公司一算帳，一共吸引來了31家大用戶，加上零售，銷售量達到1.61億塊，占公司年產量的70%，共收定金600余萬元。該公司一反往年同期虧損的局面，一季度盈利50余萬元，創(chuàng)下了近幾年的紀錄。到當年年底，僅磚塊一項訂購合同的履約完畢，該公司的銷售收入就突破了3400萬元。
一石激起千層浪。欣喜之余，這個公司有的職工還后悔，沒有再繃一陣兒，等價格進一步上去，可以實現(xiàn)更大的利潤。孫總經理覺得：當前的企業(yè)應該不再是事事向上請示的“大車間”了，既然被賦予包括產品定價在內的各項經營自主權，就要用，敢押寶。公司的上級充分肯定了該公司的做法，認為公司抓住機遇，主動出擊，帶了個好頭，為此決定以該公司為典型在系統(tǒng)內推廣。
亞新公司的用戶則另有看法，他們說：搶著買，是怕進一步漲價。國有大公司帶頭哄抬物價，都把用戶的利益放到哪兒去了？更有些局外人士為此擔憂，搞市場經濟是否要有一定的規(guī)范，“囤積居奇”能不能搞？這樣做，與過去的資本家“哄抬物價”有什么兩樣？國有大公司都這么搞，市場秩序不就亂了嗎？
對于這一問題，究竟怎么看呢？