通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒娖鞒晒Φ亟忉尣?shí)施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。
一般公司按個(gè)人或部門業(yè)績、個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)來實(shí)施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。
開始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。
將企業(yè)培養(yǎng)成了個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競爭激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的，“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
至于公司內(nèi)民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。
此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長”?！耙蝗諒S長”9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全廠營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報(bào)廠長。廠長在裁決公交時(shí)，“一日廠長”可申訴自已的意見供其參考。
這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。
所謂員工第一，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理部門妥善處理此事。三天之后。他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日報(bào)》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小，卻能反映出通用電器公司“員工第一”的管理思想。
“員工第一”思想在通用電器的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該思想的要點(diǎn)包括：不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即便公司經(jīng)營最困難的時(shí)候也絕不許開除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個(gè)員工。公司到處找活干，從社長到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關(guān)。
總而言之，因?yàn)橥ㄓ秒娖骼斫饬饲楦泄芾?，?shí)施了這一金牌原則，自然會(huì)取得成功。這并不令人費(fèi)解。
根據(jù)以上案例，回答以下問題：

通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。 
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒娖鞒晒Φ亟忉尣?shí)施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。 
一般公司按個(gè)人或部門業(yè)績、個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)來實(shí)施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。 
開始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。 
將企業(yè)培養(yǎng)成了個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競爭激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的，“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。 
至于公司內(nèi)民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。 
此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長”。“一日廠長”9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全廠營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報(bào)廠長。廠長在裁決公交時(shí)，“一日廠長”可申訴自已的意見供其參考。 
這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。 
所謂員工第一，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。三天之后。他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日報(bào)》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小，卻能反映出通用電器公司“員工第一”的管理思想。 
“員工第一”思想在通用電器的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該思想的要點(diǎn)包括：不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即便公司經(jīng)營最困難的時(shí)候也絕不許開除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個(gè)員工。公司到處找活干，從社長到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關(guān)。 
總而言之，因?yàn)橥ㄓ秒娖骼斫饬饲楦泄芾?，?shí)施了這一金牌原則，自然會(huì)取得成功。這并不令人費(fèi)解。 
根據(jù)以上案例，回答以下問題：

1993年底，與往常一樣，建筑業(yè)進(jìn)大了一年一度的“歇業(yè)”期。主要生產(chǎn)機(jī)制磚的亞新特種建材公司再一次受到了“年關(guān)”的考驗(yàn)。往年他們都是采取多給回扣或大幅度降價(jià)讓利的做法，推銷堆積如山的庫存磚，但是由于用戶對(duì)市場價(jià)格看跌心態(tài)的作用，往往銷售信況很不理想。這回“年關(guān)”到底怎么過？
公司的孫總經(jīng)理既發(fā)愁，又有些不甘心。派出大批人員，進(jìn)行市場調(diào)查，從而摸清了市場新行情。本市僅1993年開復(fù)工的建筑面積就達(dá)3000萬平方米，可以預(yù)計(jì)：隨著住宅小區(qū)及各種工程建設(shè)步伐的加快，建材品的供求關(guān)系今后將會(huì)逆轉(zhuǎn)?？紤]到本市大大小小500多家制磚廠，大多數(shù)企業(yè)不具備冬季人工干燥生產(chǎn)技術(shù)，在淡季幾乎都處于歇業(yè)停產(chǎn)狀態(tài)之中。外省市一些競爭對(duì)手，受路途遙遠(yuǎn)的限制，對(duì)本市市場鞭長莫及。同時(shí)，建材日益趨緊的情況也使一些用戶產(chǎn)生擔(dān)心漲價(jià)的心理。
這樣，經(jīng)過一番謀劃，公司決定采取“囤積居奇”的戰(zhàn)略。一方面，公司動(dòng)員職工加班加點(diǎn)生產(chǎn)，生產(chǎn)機(jī)械連軸轉(zhuǎn)，上千萬塊磚堆滿了公司鐵路專用線兩側(cè)。另一方面。當(dāng)用戶上門購磚時(shí)，公司一概拒賣。到1994年2月中旬，在囤積10余天后，公司開始銷售，但價(jià)格卻從每塊磚9分5猛漲到1角4分。磚價(jià)的突然上漲，許多用戶意見紛紛，開始觀望不買，等候降價(jià)。
眼看公司的戰(zhàn)略要失靈，一些職工開始嚷嚷要求降價(jià)出售。孫總經(jīng)理卻認(rèn)為，用戶買漲不買落，越降價(jià)越不值錢，因此決定磚的價(jià)格一分不降，同時(shí)放出風(fēng)去，價(jià)格還將上漲。孫總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，一家“倒磚”大戶，放著本公司的磚不買，暗地里從外省長途販磚進(jìn)本市，幾經(jīng)倒騰，每塊磚的成本也達(dá)到0.14元，而質(zhì)量卻沒有保證。為此，亞新公司找到該“倒磚”大戶的客戶，聲言按每塊磚0.14元價(jià)格，保質(zhì)保量，送貨上門，多買還可優(yōu)惠。結(jié)果，做成了第一筆大買賣，一下子賣出了1200萬塊。
第一筆買賣一成，買磚大戶們再也等不及了，紛紛上門，爭相購買。為此，公司進(jìn)一步提出，可以預(yù)先訂貨，但至少要提前8個(gè)月，并先交25%的定金，否則，一律每塊按2角的零售價(jià)結(jié)算。結(jié)果爭相訂貨者蜂擁而至，“囤積居奇”戰(zhàn)略奏效。后來，該公司又“乘勝追擊”，連續(xù)提價(jià)，最后每塊磚的價(jià)格漲到了1角6分。到當(dāng)年3月底，公司一算帳，一共吸引來了31家大用戶，加上零售，銷售量達(dá)到1.61億塊，占公司年產(chǎn)量的70%，共收定金600余萬元。該公司一反往年同期虧損的局面，一季度盈利50余萬元，創(chuàng)下了近幾年的紀(jì)錄。到當(dāng)年年底，僅磚塊一項(xiàng)訂購合同的履約完畢，該公司的銷售收入就突破了3400萬元。
一石激起千層浪。欣喜之余，這個(gè)公司有的職工還后悔，沒有再繃一陣兒，等價(jià)格進(jìn)一步上去，可以實(shí)現(xiàn)更大的利潤。孫總經(jīng)理覺得：當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)該不再是事事向上請示的“大車間”了，既然被賦予包括產(chǎn)品定價(jià)在內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營自主權(quán)，就要用，敢押寶。公司的上級(jí)充分肯定了該公司的做法，認(rèn)為公司抓住機(jī)遇，主動(dòng)出擊，帶了個(gè)好頭，為此決定以該公司為典型在系統(tǒng)內(nèi)推廣。
亞新公司的用戶則另有看法，他們說：搶著買，是怕進(jìn)一步漲價(jià)。國有大公司帶頭哄抬物價(jià)，都把用戶的利益放到哪兒去了？更有些局外人士為此擔(dān)憂，搞市場經(jīng)濟(jì)是否要有一定的規(guī)范，“囤積居奇”能不能搞？這樣做，與過去的資本家“哄抬物價(jià)”有什么兩樣？國有大公司都這么搞，市場秩序不就亂了嗎？
對(duì)于這一問題，究竟怎么看呢？

1993年底，與往常一樣，建筑業(yè)進(jìn)大了一年一度的“歇業(yè)”期。主要生產(chǎn)機(jī)制磚的亞新特種建材公司再一次受到了“年關(guān)”的考驗(yàn)。往年他們都是采取多給回扣或大幅度降價(jià)讓利的做法，推銷堆積如山的庫存磚，但是由于用戶對(duì)市場價(jià)格看跌心態(tài)的作用，往往銷售信況很不理想。這回“年關(guān)”到底怎么過？
公司的孫總經(jīng)理既發(fā)愁，又有些不甘心。派出大批人員，進(jìn)行市場調(diào)查，從而摸清了市場新行情。本市僅1993年開復(fù)工的建筑面積就達(dá)3000萬平方米，可以預(yù)計(jì)：隨著住宅小區(qū)及各種工程建設(shè)步伐的加快，建材品的供求關(guān)系今后將會(huì)逆轉(zhuǎn)?？紤]到本市大大小小500多家制磚廠，大多數(shù)企業(yè)不具備冬季人工干燥生產(chǎn)技術(shù)，在淡季幾乎都處于歇業(yè)停產(chǎn)狀態(tài)之中。外省市一些競爭對(duì)手，受路途遙遠(yuǎn)的限制，對(duì)本市市場鞭長莫及。同時(shí)，建材日益趨緊的情況也使一些用戶產(chǎn)生擔(dān)心漲價(jià)的心理。
這樣，經(jīng)過一番謀劃，公司決定采取“囤積居奇”的戰(zhàn)略。一方面，公司動(dòng)員職工加班加點(diǎn)生產(chǎn)，生產(chǎn)機(jī)械連軸轉(zhuǎn)，上千萬塊磚堆滿了公司鐵路專用線兩側(cè)。另一方面。當(dāng)用戶上門購磚時(shí)，公司一概拒賣。到1994年2月中旬，在囤積10余天后，公司開始銷售，但價(jià)格卻從每塊磚9分5猛漲到1角4分。磚價(jià)的突然上漲，許多用戶意見紛紛，開始觀望不買，等候降價(jià)。
眼看公司的戰(zhàn)略要失靈，一些職工開始嚷嚷要求降價(jià)出售。孫總經(jīng)理卻認(rèn)為，用戶買漲不買落，越降價(jià)越不值錢，因此決定磚的價(jià)格一分不降，同時(shí)放出風(fēng)去，價(jià)格還將上漲。孫總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，一家“倒磚”大戶，放著本公司的磚不買，暗地里從外省長途販磚進(jìn)本市，幾經(jīng)倒騰，每塊磚的成本也達(dá)到0.14元，而質(zhì)量卻沒有保證。為此，亞新公司找到該“倒磚”大戶的客戶，聲言按每塊磚0.14元價(jià)格，保質(zhì)保量，送貨上門，多買還可優(yōu)惠。結(jié)果，做成了第一筆大買賣，一下子賣出了1200萬塊。
第一筆買賣一成，買磚大戶們再也等不及了，紛紛上門，爭相購買。為此，公司進(jìn)一步提出，可以預(yù)先訂貨，但至少要提前8個(gè)月，并先交25%的定金，否則，一律每塊按2角的零售價(jià)結(jié)算。結(jié)果爭相訂貨者蜂擁而至，“囤積居奇”戰(zhàn)略奏效。后來，該公司又“乘勝追擊”，連續(xù)提價(jià)，最后每塊磚的價(jià)格漲到了1角6分。到當(dāng)年3月底，公司一算帳，一共吸引來了31家大用戶，加上零售，銷售量達(dá)到1.61億塊，占公司年產(chǎn)量的70%，共收定金600余萬元。該公司一反往年同期虧損的局面，一季度盈利50余萬元，創(chuàng)下了近幾年的紀(jì)錄。到當(dāng)年年底，僅磚塊一項(xiàng)訂購合同的履約完畢，該公司的銷售收入就突破了3400萬元。
一石激起千層浪。欣喜之余，這個(gè)公司有的職工還后悔，沒有再繃一陣兒，等價(jià)格進(jìn)一步上去，可以實(shí)現(xiàn)更大的利潤。孫總經(jīng)理覺得：當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)該不再是事事向上請示的“大車間”了，既然被賦予包括產(chǎn)品定價(jià)在內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營自主權(quán)，就要用，敢押寶。公司的上級(jí)充分肯定了該公司的做法，認(rèn)為公司抓住機(jī)遇，主動(dòng)出擊，帶了個(gè)好頭，為此決定以該公司為典型在系統(tǒng)內(nèi)推廣。
亞新公司的用戶則另有看法，他們說：搶著買，是怕進(jìn)一步漲價(jià)。國有大公司帶頭哄抬物價(jià)，都把用戶的利益放到哪兒去了？更有些局外人士為此擔(dān)憂，搞市場經(jīng)濟(jì)是否要有一定的規(guī)范，“囤積居奇”能不能搞？這樣做，與過去的資本家“哄抬物價(jià)”有什么兩樣？國有大公司都這么搞，市場秩序不就亂了嗎？
對(duì)于這一問題，究竟怎么看呢？

1993年底，與往常一樣，建筑業(yè)進(jìn)大了一年一度的“歇業(yè)”期。主要生產(chǎn)機(jī)制磚的亞新特種建材公司再一次受到了“年關(guān)”的考驗(yàn)。往年他們都是采取多給回扣或大幅度降價(jià)讓利的做法，推銷堆積如山的庫存磚，但是由于用戶對(duì)市場價(jià)格看跌心態(tài)的作用，往往銷售信況很不理想。這回“年關(guān)”到底怎么過？
公司的孫總經(jīng)理既發(fā)愁，又有些不甘心。派出大批人員，進(jìn)行市場調(diào)查，從而摸清了市場新行情。本市僅1993年開復(fù)工的建筑面積就達(dá)3000萬平方米，可以預(yù)計(jì)：隨著住宅小區(qū)及各種工程建設(shè)步伐的加快，建材品的供求關(guān)系今后將會(huì)逆轉(zhuǎn)?？紤]到本市大大小小500多家制磚廠，大多數(shù)企業(yè)不具備冬季人工干燥生產(chǎn)技術(shù)，在淡季幾乎都處于歇業(yè)停產(chǎn)狀態(tài)之中。外省市一些競爭對(duì)手，受路途遙遠(yuǎn)的限制，對(duì)本市市場鞭長莫及。同時(shí)，建材日益趨緊的情況也使一些用戶產(chǎn)生擔(dān)心漲價(jià)的心理。
這樣，經(jīng)過一番謀劃，公司決定采取“囤積居奇”的戰(zhàn)略。一方面，公司動(dòng)員職工加班加點(diǎn)生產(chǎn)，生產(chǎn)機(jī)械連軸轉(zhuǎn)，上千萬塊磚堆滿了公司鐵路專用線兩側(cè)。另一方面。當(dāng)用戶上門購磚時(shí)，公司一概拒賣。到1994年2月中旬，在囤積10余天后，公司開始銷售，但價(jià)格卻從每塊磚9分5猛漲到1角4分。磚價(jià)的突然上漲，許多用戶意見紛紛，開始觀望不買，等候降價(jià)。
眼看公司的戰(zhàn)略要失靈，一些職工開始嚷嚷要求降價(jià)出售。孫總經(jīng)理卻認(rèn)為，用戶買漲不買落，越降價(jià)越不值錢，因此決定磚的價(jià)格一分不降，同時(shí)放出風(fēng)去，價(jià)格還將上漲。孫總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，一家“倒磚”大戶，放著本公司的磚不買，暗地里從外省長途販磚進(jìn)本市，幾經(jīng)倒騰，每塊磚的成本也達(dá)到0.14元，而質(zhì)量卻沒有保證。為此，亞新公司找到該“倒磚”大戶的客戶，聲言按每塊磚0.14元價(jià)格，保質(zhì)保量，送貨上門，多買還可優(yōu)惠。結(jié)果，做成了第一筆大買賣，一下子賣出了1200萬塊。
第一筆買賣一成，買磚大戶們再也等不及了，紛紛上門，爭相購買。為此，公司進(jìn)一步提出，可以預(yù)先訂貨，但至少要提前8個(gè)月，并先交25%的定金，否則，一律每塊按2角的零售價(jià)結(jié)算。結(jié)果爭相訂貨者蜂擁而至，“囤積居奇”戰(zhàn)略奏效。后來，該公司又“乘勝追擊”，連續(xù)提價(jià)，最后每塊磚的價(jià)格漲到了1角6分。到當(dāng)年3月底，公司一算帳，一共吸引來了31家大用戶，加上零售，銷售量達(dá)到1.61億塊，占公司年產(chǎn)量的70%，共收定金600余萬元。該公司一反往年同期虧損的局面，一季度盈利50余萬元，創(chuàng)下了近幾年的紀(jì)錄。到當(dāng)年年底，僅磚塊一項(xiàng)訂購合同的履約完畢，該公司的銷售收入就突破了3400萬元。
一石激起千層浪。欣喜之余，這個(gè)公司有的職工還后悔，沒有再繃一陣兒，等價(jià)格進(jìn)一步上去，可以實(shí)現(xiàn)更大的利潤。孫總經(jīng)理覺得：當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)該不再是事事向上請示的“大車間”了，既然被賦予包括產(chǎn)品定價(jià)在內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營自主權(quán)，就要用，敢押寶。公司的上級(jí)充分肯定了該公司的做法，認(rèn)為公司抓住機(jī)遇，主動(dòng)出擊，帶了個(gè)好頭，為此決定以該公司為典型在系統(tǒng)內(nèi)推廣。
亞新公司的用戶則另有看法，他們說：搶著買，是怕進(jìn)一步漲價(jià)。國有大公司帶頭哄抬物價(jià)，都把用戶的利益放到哪兒去了？更有些局外人士為此擔(dān)憂，搞市場經(jīng)濟(jì)是否要有一定的規(guī)范，“囤積居奇”能不能搞？這樣做，與過去的資本家“哄抬物價(jià)”有什么兩樣？國有大公司都這么搞，市場秩序不就亂了嗎？
對(duì)于這一問題，究竟怎么看呢？