一家百貨公司的工資制度 
北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90%是根據(jù)業(yè)績(jī)?nèi)〉玫男б婀べY，并且要年終考核達(dá)標(biāo)，才能拿全額效益工資，反之則扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。 
公司對(duì)商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤(rùn)工資一公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實(shí)際完成銷售額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%.經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤(rùn)工資=柜組實(shí)際完成經(jīng)營利潤(rùn)額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30%.經(jīng)營一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的50%。柜組完成經(jīng)營利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對(duì)營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤(rùn)工資一柜組對(duì)營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個(gè)人實(shí)際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70%.如連續(xù)兩次完不成，則拿該公司所在市規(guī)定的最低工資。 
請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

一家百貨公司的工資制度 
北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90%是根據(jù)業(yè)績(jī)?nèi)〉玫男б婀べY，并且要年終考核達(dá)標(biāo)，才能拿全額效益工資，反之則扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。 
公司對(duì)商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤(rùn)工資一公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實(shí)際完成銷售額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%.經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤(rùn)工資=柜組實(shí)際完成經(jīng)營利潤(rùn)額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30%.經(jīng)營一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的50%。柜組完成經(jīng)營利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對(duì)營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤(rùn)工資一柜組對(duì)營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個(gè)人實(shí)際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70%.如連續(xù)兩次完不成，則拿該公司所在市規(guī)定的最低工資。 
請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

一家百貨公司的工資制度 
北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90%是根據(jù)業(yè)績(jī)?nèi)〉玫男б婀べY，并且要年終考核達(dá)標(biāo)，才能拿全額效益工資，反之則扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。 
公司對(duì)商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤(rùn)工資一公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實(shí)際完成銷售額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%.經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤(rùn)工資=柜組實(shí)際完成經(jīng)營利潤(rùn)額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30%.經(jīng)營一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的50%。柜組完成經(jīng)營利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對(duì)營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤(rùn)工資一柜組對(duì)營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個(gè)人實(shí)際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70%.如連續(xù)兩次完不成，則拿該公司所在市規(guī)定的最低工資。 
請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

案例：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤  
1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金75萬元、員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 6000萬元， 1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛 龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，"牛氣"沖天。您一定還記得這樣的廣告語"大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日 起飛龍"，"問鼎世界，再鑄輝煌"。可自 1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告-一飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居 生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下"鉆"出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕 的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。 
姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱"寶貴財(cái)富"的是他自稱 為"總裁的二十大失誤"。其中特別提到了關(guān)于"人才的四大失誤"。 
（1）沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題。回 顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行 過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人 員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難 以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才竟聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏 低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不 能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn) 弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出 現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。 最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常 處于人才短缺的狀況，趕鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。  
（2）人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤 ：一是人才輕易不流動(dòng)，二是 自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致 了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。 
（3）單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在元人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前 提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，井且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高 層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。
（4）人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷 中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象一一弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的 根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部竟聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根 本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣→來，實(shí)際上就造成了無法管理和 不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。
請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：

案例：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤  
1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金75萬元、員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 6000萬元， 1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛 龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，"牛氣"沖天。您一定還記得這樣的廣告語"大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日 起飛龍"，"問鼎世界，再鑄輝煌"?？勺?#8194;1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告-一飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居 生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下"鉆"出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕 的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。 
姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱"寶貴財(cái)富"的是他自稱 為"總裁的二十大失誤"。其中特別提到了關(guān)于"人才的四大失誤"。 
（1）沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題?；?#8194;顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行 過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人 員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難 以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才竟聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏 低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不 能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn) 弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出 現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。 最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常 處于人才短缺的狀況，趕鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。  
（2）人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤 ：一是人才輕易不流動(dòng)，二是 自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致 了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。 
（3）單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在元人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前 提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，井且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高 層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。
（4）人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷 中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象一一弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的 根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部竟聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根 本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣→來，實(shí)際上就造成了無法管理和 不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。
請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇：