某壽險(xiǎn)公司決定改革企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，主要的思路是壓縮薪酬等級的數(shù)量，拉大同一個(gè)薪酬區(qū)間的上下浮動范圍，從原來一個(gè)包括200種職位以及20多個(gè)薪酬等級的薪酬結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥?00多種職位和10個(gè)變動幅度較大的薪酬等級的結(jié)構(gòu)，關(guān)于該公司新的薪酬結(jié)構(gòu)，正確的說法是（）。
①這種薪酬結(jié)構(gòu)屬于典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
②這種薪酬結(jié)構(gòu)弱化了職位等級對薪酬決定的作用，突出了技能、能力等因素的作用
③這種薪酬結(jié)構(gòu)更為重視薪酬的內(nèi)部公平性，而不是薪酬的外部競爭性
④這種薪酬結(jié)構(gòu)為企業(yè)調(diào)整員工的工作崗位以及薪酬增長空間提供了更大的靈活性

小李是K壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)會計(jì)部門的一名普通員工，最近他正因?yàn)楸静块T在公司年終績效考核中發(fā)生的一些事情感到不痛快。首先，由于比較熟悉本部門工作的部門總經(jīng)理外出學(xué)習(xí)，因此，績效評價(jià)由該部門剛剛調(diào)來的一位部門副總經(jīng)理主持。出乎小李意料的是，作為平時(shí)在部門中挑大梁的人，他的績效等級竟然被評價(jià)為一般，而幾位平時(shí)需要他經(jīng)常指導(dǎo)和督促才能完成工作的本科生和大專生的績效評價(jià)等級卻都比他的高。此外，績效考核的結(jié)果是小李在領(lǐng)取年終獎時(shí)才發(fā)現(xiàn)的，這位副總經(jīng)理在做完績效評價(jià)之后根本就沒有與他進(jìn)行過績效面談。
小李通過與公司內(nèi)部一位資深管理人士的探討發(fā)現(xiàn)，造成這種狀況的原因可能有以下幾個(gè)：第一，這位副總經(jīng)理本人是大專畢業(yè)，平時(shí)就一貫以對高學(xué)歷者苛刻而出名，而小李恰恰是某名牌大學(xué)畢業(yè)的研究生。第二，績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人在組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和進(jìn)步的程度以及對上級領(lǐng)導(dǎo)的服從程度，而小李由于精通業(yè)務(wù)，所以更多的時(shí)間是在培訓(xùn)和指導(dǎo)部門內(nèi)其他員工，對于這一點(diǎn)，本部門內(nèi)部的其他員工都很清楚。但是由于這位新上任的副總經(jīng)理對于業(yè)務(wù)并不是很熟，因此小李有時(shí)難免會對其指令提出一些不同意見。這可能是造成“不服從上級”的一個(gè)主要證據(jù)。第三，在整個(gè)績效評價(jià)過程中，小李自始自終沒有找到總結(jié)個(gè)人績效、發(fā)表個(gè)人意見的機(jī)會，同時(shí)由于這位副總經(jīng)理并不了解他所做的工作，尤其是在其到任之前的10個(gè)月的工作狀況，所以就只能憑僅有的一點(diǎn)兒印象來對小李進(jìn)行績效評價(jià)了。

你認(rèn)為K壽險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)從哪幾個(gè)方面提高績效評價(jià)系統(tǒng)的有效性？（）。
①對績效考核者進(jìn)行培訓(xùn)，以盡量減少人為的評價(jià)誤差
②重新設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，盡量反映被考核者的實(shí)際工作內(nèi)容和職責(zé)要求
③要求必須由對被考核者的實(shí)際工作業(yè)績有全面了解的人來進(jìn)行績效考核
④加大績效考核結(jié)果與薪酬和晉升掛鉤的力度

小李是K壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)會計(jì)部門的一名普通員工，最近他正因?yàn)楸静块T在公司年終績效考核中發(fā)生的一些事情感到不痛快。首先，由于比較熟悉本部門工作的部門總經(jīng)理外出學(xué)習(xí)，因此，績效評價(jià)由該部門剛剛調(diào)來的一位部門副總經(jīng)理主持。出乎小李意料的是，作為平時(shí)在部門中挑大梁的人，他的績效等級竟然被評價(jià)為一般，而幾位平時(shí)需要他經(jīng)常指導(dǎo)和督促才能完成工作的本科生和大專生的績效評價(jià)等級卻都比他的高。此外，績效考核的結(jié)果是小李在領(lǐng)取年終獎時(shí)才發(fā)現(xiàn)的，這位副總經(jīng)理在做完績效評價(jià)之后根本就沒有與他進(jìn)行過績效面談。
小李通過與公司內(nèi)部一位資深管理人士的探討發(fā)現(xiàn)，造成這種狀況的原因可能有以下幾個(gè)：第一，這位副總經(jīng)理本人是大專畢業(yè)，平時(shí)就一貫以對高學(xué)歷者苛刻而出名，而小李恰恰是某名牌大學(xué)畢業(yè)的研究生。第二，績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人在組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和進(jìn)步的程度以及對上級領(lǐng)導(dǎo)的服從程度，而小李由于精通業(yè)務(wù)，所以更多的時(shí)間是在培訓(xùn)和指導(dǎo)部門內(nèi)其他員工，對于這一點(diǎn)，本部門內(nèi)部的其他員工都很清楚。但是由于這位新上任的副總經(jīng)理對于業(yè)務(wù)并不是很熟，因此小李有時(shí)難免會對其指令提出一些不同意見。這可能是造成“不服從上級”的一個(gè)主要證據(jù)。第三，在整個(gè)績效評價(jià)過程中，小李自始自終沒有找到總結(jié)個(gè)人績效、發(fā)表個(gè)人意見的機(jī)會，同時(shí)由于這位副總經(jīng)理并不了解他所做的工作，尤其是在其到任之前的10個(gè)月的工作狀況，所以就只能憑僅有的一點(diǎn)兒印象來對小李進(jìn)行績效評價(jià)了。

績效面談是績效管理過程中非常重要的一環(huán)。K壽險(xiǎn)公司要想搞好績效面談，需要注意的是（）。
①管理者應(yīng)當(dāng)在在績效面談過程中控制局面，不能讓員工做太多的辯解
②在進(jìn)行績效面談之前應(yīng)當(dāng)讓員工本人先對個(gè)人績效做一個(gè)自我評價(jià)
③績效面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是員工個(gè)人的具體工作行為或結(jié)果而不是其人格特征
④績效面談必須能夠在管理者和員工之間達(dá)成共識，在沒有達(dá)成共識的情況下，不能結(jié)束面談

小李是K壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)會計(jì)部門的一名普通員工，最近他正因?yàn)楸静块T在公司年終績效考核中發(fā)生的一些事情感到不痛快。首先，由于比較熟悉本部門工作的部門總經(jīng)理外出學(xué)習(xí)，因此，績效評價(jià)由該部門剛剛調(diào)來的一位部門副總經(jīng)理主持。出乎小李意料的是，作為平時(shí)在部門中挑大梁的人，他的績效等級竟然被評價(jià)為一般，而幾位平時(shí)需要他經(jīng)常指導(dǎo)和督促才能完成工作的本科生和大專生的績效評價(jià)等級卻都比他的高。此外，績效考核的結(jié)果是小李在領(lǐng)取年終獎時(shí)才發(fā)現(xiàn)的，這位副總經(jīng)理在做完績效評價(jià)之后根本就沒有與他進(jìn)行過績效面談。
小李通過與公司內(nèi)部一位資深管理人士的探討發(fā)現(xiàn)，造成這種狀況的原因可能有以下幾個(gè)：第一，這位副總經(jīng)理本人是大專畢業(yè)，平時(shí)就一貫以對高學(xué)歷者苛刻而出名，而小李恰恰是某名牌大學(xué)畢業(yè)的研究生。第二，績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人在組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和進(jìn)步的程度以及對上級領(lǐng)導(dǎo)的服從程度，而小李由于精通業(yè)務(wù)，所以更多的時(shí)間是在培訓(xùn)和指導(dǎo)部門內(nèi)其他員工，對于這一點(diǎn)，本部門內(nèi)部的其他員工都很清楚。但是由于這位新上任的副總經(jīng)理對于業(yè)務(wù)并不是很熟，因此小李有時(shí)難免會對其指令提出一些不同意見。這可能是造成“不服從上級”的一個(gè)主要證據(jù)。第三，在整個(gè)績效評價(jià)過程中，小李自始自終沒有找到總結(jié)個(gè)人績效、發(fā)表個(gè)人意見的機(jī)會，同時(shí)由于這位副總經(jīng)理并不了解他所做的工作，尤其是在其到任之前的10個(gè)月的工作狀況，所以就只能憑僅有的一點(diǎn)兒印象來對小李進(jìn)行績效評價(jià)了。

小李是K壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)會計(jì)部門的一名普通員工，最近他正因?yàn)楸静块T在公司年終績效考核中發(fā)生的一些事情感到不痛快。首先，由于比較熟悉本部門工作的部門總經(jīng)理外出學(xué)習(xí)，因此，績效評價(jià)由該部門剛剛調(diào)來的一位部門副總經(jīng)理主持。出乎小李意料的是，作為平時(shí)在部門中挑大梁的人，他的績效等級竟然被評價(jià)為一般，而幾位平時(shí)需要他經(jīng)常指導(dǎo)和督促才能完成工作的本科生和大專生的績效評價(jià)等級卻都比他的高。此外，績效考核的結(jié)果是小李在領(lǐng)取年終獎時(shí)才發(fā)現(xiàn)的，這位副總經(jīng)理在做完績效評價(jià)之后根本就沒有與他進(jìn)行過績效面談。
小李通過與公司內(nèi)部一位資深管理人士的探討發(fā)現(xiàn)，造成這種狀況的原因可能有以下幾個(gè)：第一，這位副總經(jīng)理本人是大專畢業(yè)，平時(shí)就一貫以對高學(xué)歷者苛刻而出名，而小李恰恰是某名牌大學(xué)畢業(yè)的研究生。第二，績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人在組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和進(jìn)步的程度以及對上級領(lǐng)導(dǎo)的服從程度，而小李由于精通業(yè)務(wù)，所以更多的時(shí)間是在培訓(xùn)和指導(dǎo)部門內(nèi)其他員工，對于這一點(diǎn)，本部門內(nèi)部的其他員工都很清楚。但是由于這位新上任的副總經(jīng)理對于業(yè)務(wù)并不是很熟，因此小李有時(shí)難免會對其指令提出一些不同意見。這可能是造成“不服從上級”的一個(gè)主要證據(jù)。第三，在整個(gè)績效評價(jià)過程中，小李自始自終沒有找到總結(jié)個(gè)人績效、發(fā)表個(gè)人意見的機(jī)會，同時(shí)由于這位副總經(jīng)理并不了解他所做的工作，尤其是在其到任之前的10個(gè)月的工作狀況，所以就只能憑僅有的一點(diǎn)兒印象來對小李進(jìn)行績效評價(jià)了。

從本案例中可以看到，K壽險(xiǎn)公司在績效考核方面存在的主要問題包括（）：
①考核指標(biāo)不完整、不恰當(dāng)；
②考核者對于被考核者的實(shí)際工作狀況缺乏了解；
③缺乏與被考核者的溝通反饋過程；
④考核結(jié)果沒有得到運(yùn)用。