某公司是一家2002年初由國企改制為民營的制藥企業(yè),現(xiàn)有員工700人,其中中高層管理人員120人,營銷人員150、生產(chǎn)輔助人員280、內(nèi)退100人,內(nèi)部待崗50人。公司人力資源部剛剛成立一年,共有三人,經(jīng)理、主管、勞資員各一人。
去年改制后高層提出了建立學習型組織的口號,從管理人員開刀,每周六上午為管理人員學習日,一開始安排100來人上大課,每位高層管理者輪流講課,大約兩月后領(lǐng)導感覺效果實在不好,于是終止原計劃改為各部門自行組織學習,而且是周六必須大家都來。由于改制后工作一直繁重,不久學習日就變成了加班日,于是人力資源部負責學習的檢查考核也只能走過場??偛玫故沁€經(jīng)常組織一些討論,但只是公司理念等一些口號性的東西。生產(chǎn)人員每年固定的培訓倒比較正規(guī),但去年費了好大勁組織200多人的培訓后,培訓成績一直是垃圾檔案,沒有與考核掛鉤,原因一是與考核掛鉤就涉及下崗問題,二是考試成績與實際績效也確實很難緊密聯(lián)系,這樣培訓還是走形式而已。
另外從整體來說,公司長遠規(guī)劃模糊,人力資源規(guī)劃就更沒有了,業(yè)績考核參考價值不大,需求分析難于確定,內(nèi)部人才缺乏,總體人員素質(zhì)不高??偛秒m然經(jīng)常強調(diào)培訓,但也被其他工作弄得焦頭爛額,其它高層管理人員就更沒這心思。培訓主要實施者在人力資源部,尤其是人力資源部主管肩上,公司內(nèi)部實在沒有合格的內(nèi)部講師,因此人力資源部主管傾向于以外聘培訓機構(gòu)做管理人員內(nèi)訓作為公司培訓工作的突破口,但公司高層卻在經(jīng)費和實際效果的考慮上產(chǎn)生猶豫。
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在招聘時傳遞給應(yīng)聘者全面的企業(yè)信息,有助于應(yīng)聘者與企業(yè)形成正確的心理契約。
績效申訴流程開始后,原評估流程自動中止,在申訴期間暫停薪酬的調(diào)整。
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崗位評價是管理者的意志體現(xiàn),管理者的意見決定了崗位評價的結(jié)果。
評估一個人待人處事的方式與風格是什么的員工職業(yè)測評屬于職業(yè)興趣測評。
目標與關(guān)鍵成果法的核心內(nèi)容是在一個評估周期內(nèi),自下而上確定評估對象團隊需要完成的可以量化的任務(wù)目標。
通過觀察員工受訓后行為的變化來考察培訓效果是培訓評估方法中的對比法,包括角色扮演法和情景模擬法。
內(nèi)部薪酬調(diào)查須注意限定誤差的范圍,對被調(diào)查對象不全或數(shù)據(jù)不準確的情況要有相應(yīng)的處理辦法。
對于基層員工,由于其文化基礎(chǔ)的限制,培訓應(yīng)選擇容易理解的、參與性強的方法,如角色扮演、游戲活動、實踐練習等。
培訓課程在培訓活動中處于核心地位,無論培訓師的資格和身份如何,無論受訓者的年齡和范圍如何,培訓活動總是憑借著特定的培訓內(nèi)容而進行。