問答題

東風服裝公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)童裝，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務。當時有員工不足百人，采用的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)過多年努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到童裝、西裝、皮衣、襯衣等十幾個系列，年銷售額在10億元以上，員工達到了16000人，成為一家大型企業(yè)。
近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，營銷部門認為銷售業(yè)績不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場的要求及時供貨，錯過了商機；生產(chǎn)部門認為問題在于設(shè)計部門不重視生產(chǎn)技術(shù)的特點，而營銷部門又隨意改變供貨計劃，導致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計部門抱怨營銷部門不能及時提供充分的市場信息，而生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計思路，導致產(chǎn)品樣式落后。
王總經(jīng)理數(shù)次召開部門負責人協(xié)調(diào)會，試圖化解矛盾，明確責權(quán)，但效果并不理想，因為各部門之間的糾紛都要到王總經(jīng)理那里“討個說法”。從而使王總經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。為此，王總經(jīng)理準備將原來的直線職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以形成不同的利潤中心，來調(diào)動各部門的積極性。根據(jù)這樣一種設(shè)想，準備按產(chǎn)品系列成立6個事業(yè)部。
不同部門的領(lǐng)導對組織結(jié)構(gòu)的變革反應不一。營銷部張經(jīng)理認為，這種變革并不能解決問題，明確反對變革；生產(chǎn)部李經(jīng)理認為應當進行變革，支持變革；技術(shù)部馬經(jīng)理認為變革是必要的，該變革方案應當進一步細化，使之具有更強的科學性和可行性。
該公司是進行變革，還是不進行變革，正在醞釀中……

根據(jù)庫爾特•盧因的變革步驟理論，結(jié)合本案例的實際情況，為了確保組織變革達到預期的效果，指出實施組織變革的步驟。

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

東風服裝公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)童裝，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務。當時有員工不足百人，采用的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)過多年努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到童裝、西裝、皮衣、襯衣等十幾個系列，年銷售額在10億元以上，員工達到了16000人，成為一家大型企業(yè)。
近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，營銷部門認為銷售業(yè)績不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場的要求及時供貨，錯過了商機；生產(chǎn)部門認為問題在于設(shè)計部門不重視生產(chǎn)技術(shù)的特點，而營銷部門又隨意改變供貨計劃，導致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計部門抱怨營銷部門不能及時提供充分的市場信息，而生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計思路，導致產(chǎn)品樣式落后。
王總經(jīng)理數(shù)次召開部門負責人協(xié)調(diào)會，試圖化解矛盾，明確責權(quán)，但效果并不理想，因為各部門之間的糾紛都要到王總經(jīng)理那里“討個說法”。從而使王總經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。為此，王總經(jīng)理準備將原來的直線職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以形成不同的利潤中心，來調(diào)動各部門的積極性。根據(jù)這樣一種設(shè)想，準備按產(chǎn)品系列成立6個事業(yè)部。
不同部門的領(lǐng)導對組織結(jié)構(gòu)的變革反應不一。營銷部張經(jīng)理認為，這種變革并不能解決問題，明確反對變革；生產(chǎn)部李經(jīng)理認為應當進行變革，支持變革；技術(shù)部馬經(jīng)理認為變革是必要的，該變革方案應當進一步細化，使之具有更強的科學性和可行性。
該公司是進行變革，還是不進行變革，正在醞釀中……

根據(jù)寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，指出營銷部張經(jīng)理、生產(chǎn)部李經(jīng)理、技術(shù)部馬經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)變革的反應分別屬于哪種行為大類，并分別說明理由。
2.問答題

東風服裝公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)童裝，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務。當時有員工不足百人，采用的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)過多年努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到童裝、西裝、皮衣、襯衣等十幾個系列，年銷售額在10億元以上，員工達到了16000人，成為一家大型企業(yè)。
近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，營銷部門認為銷售業(yè)績不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場的要求及時供貨，錯過了商機；生產(chǎn)部門認為問題在于設(shè)計部門不重視生產(chǎn)技術(shù)的特點，而營銷部門又隨意改變供貨計劃，導致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計部門抱怨營銷部門不能及時提供充分的市場信息，而生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計思路，導致產(chǎn)品樣式落后。
王總經(jīng)理數(shù)次召開部門負責人協(xié)調(diào)會，試圖化解矛盾，明確責權(quán)，但效果并不理想，因為各部門之間的糾紛都要到王總經(jīng)理那里“討個說法”。從而使王總經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。為此，王總經(jīng)理準備將原來的直線職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以形成不同的利潤中心，來調(diào)動各部門的積極性。根據(jù)這樣一種設(shè)想，準備按產(chǎn)品系列成立6個事業(yè)部。
不同部門的領(lǐng)導對組織結(jié)構(gòu)的變革反應不一。營銷部張經(jīng)理認為，這種變革并不能解決問題，明確反對變革；生產(chǎn)部李經(jīng)理認為應當進行變革，支持變革；技術(shù)部馬經(jīng)理認為變革是必要的，該變革方案應當進一步細化，使之具有更強的科學性和可行性。
該公司是進行變革，還是不進行變革，正在醞釀中……

根據(jù)直線職能制和事業(yè)部制的適用范圍，結(jié)合本案例的實際情況，你認為該公司由直線職能制的組織結(jié)構(gòu)變成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是否必要，并說明理由。