問答題

NSC建筑公司 
概述 
NSC建筑公司(下稱NSC公司)成立于20世紀70年代,是一家建筑工程項目承包商。其主要業(yè)務是為客戶(如房地產(chǎn)商、政府)提供建筑工程中與鋼模板相關的工程解決方案,提供鋼模板等建材,并進行具體的施工運營。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板,NSC公司還供應混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場。 
NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋,而采用全部外包模式。目前,公司除了國內(nèi)市場,還拓展到部分阿拉伯國家,海外市場在公司總收入中占據(jù)相當高的比例。 
NSC參與的項目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有:極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟與社會條件等。在人員方面,NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項目經(jīng)理,還有大約300名支持人員,人員不足時從外部市場招聘。 
項目運營 
NSC公司參與的建筑項目主要包括:高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設施等。這些建筑項目大都價值很高,而且都有獨特的要求,需要定制工程解決方案,并在不同的運作環(huán)境下完成。項目從設計、施工到完成通常需要幾年時間。 
NSC公司一般從建筑項目設計階段就開始介入,為指定項目的混凝土設計提供咨詢,就特定技術、設計、工程能力(比如:承重和環(huán)境)以及安全事項提出建議。 
項目設計完成以后,NSC可能會被指定為供應商,為已經(jīng)設計好的項目提供鋼模板及鋼筋。 
在施工過程中,NSC會將所需要的鋼模板運送到工地,并進行安裝。在整個項目期間,NSC公司會一直與混凝土供應商緊密合作。在這個階段,鋼筋的空間位置的準確性對于正確的安裝的結構性能十分關鍵。 
NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進行采購,形狀根據(jù)不同的應用而定。一些部件是標準規(guī)格并且可以再次使用,而一些部件是定制的,還可能在建造過程中被損毀。NSC公司在每個地區(qū)都有一些“認可的”鋼材供應商,但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進行采購。 
每個項目的員工由項目經(jīng)理負責。員工來源有三個渠道:可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當組合永遠是個挑戰(zhàn)。
年度項目審查 
NSC公司在項目運營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題,包括:海外項目運營收益率不穩(wěn)定;鋼材價格波動大;分包公司人員標準不確定;技術要求高的項目,往往需要從其他地區(qū)調(diào)動人員;與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應商溝通與協(xié)同存在問題。

請根據(jù)案例描述,分析NSC公司的哪些采購行為可能帶來采購效果風險,并指出這些風險。

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1.問答題

NSC建筑公司 
概述 
NSC建筑公司(下稱NSC公司)成立于20世紀70年代,是一家建筑工程項目承包商。其主要業(yè)務是為客戶(如房地產(chǎn)商、政府)提供建筑工程中與鋼模板相關的工程解決方案,提供鋼模板等建材,并進行具體的施工運營。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板,NSC公司還供應混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場。 
NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋,而采用全部外包模式。目前,公司除了國內(nèi)市場,還拓展到部分阿拉伯國家,海外市場在公司總收入中占據(jù)相當高的比例。 
NSC參與的項目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有:極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟與社會條件等。在人員方面,NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項目經(jīng)理,還有大約300名支持人員,人員不足時從外部市場招聘。 
項目運營 
NSC公司參與的建筑項目主要包括:高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設施等。這些建筑項目大都價值很高,而且都有獨特的要求,需要定制工程解決方案,并在不同的運作環(huán)境下完成。項目從設計、施工到完成通常需要幾年時間。 
NSC公司一般從建筑項目設計階段就開始介入,為指定項目的混凝土設計提供咨詢,就特定技術、設計、工程能力(比如:承重和環(huán)境)以及安全事項提出建議。 
項目設計完成以后,NSC可能會被指定為供應商,為已經(jīng)設計好的項目提供鋼模板及鋼筋。 
在施工過程中,NSC會將所需要的鋼模板運送到工地,并進行安裝。在整個項目期間,NSC公司會一直與混凝土供應商緊密合作。在這個階段,鋼筋的空間位置的準確性對于正確的安裝的結構性能十分關鍵。 
NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進行采購,形狀根據(jù)不同的應用而定。一些部件是標準規(guī)格并且可以再次使用,而一些部件是定制的,還可能在建造過程中被損毀。NSC公司在每個地區(qū)都有一些“認可的”鋼材供應商,但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進行采購。 
每個項目的員工由項目經(jīng)理負責。員工來源有三個渠道:可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當組合永遠是個挑戰(zhàn)。
年度項目審查 
NSC公司在項目運營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題,包括:海外項目運營收益率不穩(wěn)定;鋼材價格波動大;分包公司人員標準不確定;技術要求高的項目,往往需要從其他地區(qū)調(diào)動人員;與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應商溝通與協(xié)同存在問題。

根據(jù)所學內(nèi)容,指出NSC公司可采用的采購效果指標有哪些。
2.問答題

NSC建筑公司 
概述 
NSC建筑公司(下稱NSC公司)成立于20世紀70年代,是一家建筑工程項目承包商。其主要業(yè)務是為客戶(如房地產(chǎn)商、政府)提供建筑工程中與鋼模板相關的工程解決方案,提供鋼模板等建材,并進行具體的施工運營。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板,NSC公司還供應混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場。 
NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋,而采用全部外包模式。目前,公司除了國內(nèi)市場,還拓展到部分阿拉伯國家,海外市場在公司總收入中占據(jù)相當高的比例。 
NSC參與的項目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有:極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟與社會條件等。在人員方面,NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項目經(jīng)理,還有大約300名支持人員,人員不足時從外部市場招聘。 
項目運營 
NSC公司參與的建筑項目主要包括:高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設施等。這些建筑項目大都價值很高,而且都有獨特的要求,需要定制工程解決方案,并在不同的運作環(huán)境下完成。項目從設計、施工到完成通常需要幾年時間。 
NSC公司一般從建筑項目設計階段就開始介入,為指定項目的混凝土設計提供咨詢,就特定技術、設計、工程能力(比如:承重和環(huán)境)以及安全事項提出建議。 
項目設計完成以后,NSC可能會被指定為供應商,為已經(jīng)設計好的項目提供鋼模板及鋼筋。 
在施工過程中,NSC會將所需要的鋼模板運送到工地,并進行安裝。在整個項目期間,NSC公司會一直與混凝土供應商緊密合作。在這個階段,鋼筋的空間位置的準確性對于正確的安裝的結構性能十分關鍵。 
NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進行采購,形狀根據(jù)不同的應用而定。一些部件是標準規(guī)格并且可以再次使用,而一些部件是定制的,還可能在建造過程中被損毀。NSC公司在每個地區(qū)都有一些“認可的”鋼材供應商,但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進行采購。 
每個項目的員工由項目經(jīng)理負責。員工來源有三個渠道:可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當組合永遠是個挑戰(zhàn)。
年度項目審查 
NSC公司在項目運營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題,包括:海外項目運營收益率不穩(wěn)定;鋼材價格波動大;分包公司人員標準不確定;技術要求高的項目,往往需要從其他地區(qū)調(diào)動人員;與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應商溝通與協(xié)同存在問題。

請結合案例內(nèi)容,運用企業(yè)外部環(huán)境相關理論模型分析NSC公司海外項目可能存在的風險。
3.問答題

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國公司,在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人,2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理,使得其產(chǎn)品價格與主要競爭對手相比,平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制,由幾個主要職能部門(公司)負責整個集團的運轉,各個部門互相支持,其供應鏈有供應商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時,有十個支撐模塊,分別負責全球財務、公關、內(nèi)部溝通、社會環(huán)境、財產(chǎn)、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式,具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié): 
(1)準備階段 
采購項目啟動前,團隊成員需要界定采購項目的范圍,明確采購項目的目標及目的,分配資源,明確分工;做出時間計劃。 
(2)信息收集 
 采購項目明確后,I公司便開始著手對供應商進行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下:產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對前景的預測與承諾、成本等。 
(3)決策制定 
在收集到信息的基礎上進行相關的分析與決策,確定采購的類型,形成若干初步的采購方案,對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案,然后尋找潛在的供應商。作為I公司的供應商應該具備以下特征:質量穩(wěn)定,交貨及時,價格合理,優(yōu)質服務,穩(wěn)定經(jīng)營,管理先進。 
(4)詢價談判 
I公司會想方設法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應商列表,然戶根據(jù)單個產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價格,再根據(jù)他們估計的生產(chǎn)商愿承擔的毛利水平,定出價格底線。 
(5)采購實施 
與供應商簽訂合同,然后廠商便可以授人生產(chǎn),采購團隊中的技術監(jiān)控人員會經(jīng)常去工廠進行質量檢驗及相關的技術控制指導等。
(6)項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中,I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應商的跟蹤考評,決定下一批訂單給哪個供應商,訂單量等,以此為基礎開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點,體現(xiàn)在以下幾個方面: 
(1)供應商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應商,須先通過一個共2000多條的考核條目,其中包括價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、出貨準時度,員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應商管理方式等多項要求,以符合其經(jīng)營策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品,Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應商,當需要供應的數(shù)量很多事,I公司會考慮選擇第二家供應商,由于發(fā)展新的供應商成本會非常高,I公司在選擇第二家供應商時,會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應商。 
(2)供應商評估 
對于找到的目標供應商,采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應商的競爭力特點分析,如考察其組織架構,利潤或者營業(yè)狀況等;第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術研發(fā)能力和對材料的使用狀況,第三是該供應商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
(3)采購訂單管理體系 
I公司在向供應商下訂單時,會根據(jù)所采購產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式,目的是幫助供應商有計劃地準備生產(chǎn),并讓其銷售終端能夠及時地獲得產(chǎn)品補充。 
常規(guī)訂單,一般采用4周+4周的模式,即工廠接到訂單后4周時間進行生產(chǎn),并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人,再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場倉庫運送。 
訂貨量,I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點:歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉庫或商場中的全庫存量。 
(4)供應商關系管理 
I公司致務于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應商的關系。Ⅰ公司對供應商提供的支持和承諾包括:長期穩(wěn)定的合作關系,保證付款的準時性、承諾在某一期間(一般為一年)一年的采購量,承諾清理協(xié)議庫存量(原材料和成品)、對生產(chǎn)次序提升的支持、對原材料和工廠機器設備的有效利用、產(chǎn)品結構的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務支持。
I公司在中國采購中的問題 
(1)在供應商篩選方面的困難 
中國的供應商信息往往瑣碎而不成體系,有時甚至缺失嚴重,這就意味著要獲得完整的供應商信息并進行比較遴選將相當困難。 
(2)基于關系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質量、服務和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關系有一個完整而深入地了解,這一點在中國則尤其明顯。 
(3) 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國,IT系統(tǒng)和信息基礎設施不夠健全,信息整合度也較低,質量標準體不夠完善,因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
(1)和供應商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略,捆綁供應商的產(chǎn)能至少2年。 
(2)加在原材料的采購比例。之前,I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
(3)I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
(4)輔導供應商提高生產(chǎn)效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應商的生產(chǎn)效率進行評估并提出建議。與供應商簽訂長期主能合同。

請對I公司的解決方案提出合理的改進建議
4.問答題

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國公司,在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人,2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理,使得其產(chǎn)品價格與主要競爭對手相比,平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制,由幾個主要職能部門(公司)負責整個集團的運轉,各個部門互相支持,其供應鏈有供應商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時,有十個支撐模塊,分別負責全球財務、公關、內(nèi)部溝通、社會環(huán)境、財產(chǎn)、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式,具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié): 
(1)準備階段 
采購項目啟動前,團隊成員需要界定采購項目的范圍,明確采購項目的目標及目的,分配資源,明確分工;做出時間計劃。 
(2)信息收集 
 采購項目明確后,I公司便開始著手對供應商進行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下:產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對前景的預測與承諾、成本等。 
(3)決策制定 
在收集到信息的基礎上進行相關的分析與決策,確定采購的類型,形成若干初步的采購方案,對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案,然后尋找潛在的供應商。作為I公司的供應商應該具備以下特征:質量穩(wěn)定,交貨及時,價格合理,優(yōu)質服務,穩(wěn)定經(jīng)營,管理先進。 
(4)詢價談判 
I公司會想方設法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應商列表,然戶根據(jù)單個產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價格,再根據(jù)他們估計的生產(chǎn)商愿承擔的毛利水平,定出價格底線。 
(5)采購實施 
與供應商簽訂合同,然后廠商便可以授人生產(chǎn),采購團隊中的技術監(jiān)控人員會經(jīng)常去工廠進行質量檢驗及相關的技術控制指導等。
(6)項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中,I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應商的跟蹤考評,決定下一批訂單給哪個供應商,訂單量等,以此為基礎開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點,體現(xiàn)在以下幾個方面: 
(1)供應商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應商,須先通過一個共2000多條的考核條目,其中包括價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、出貨準時度,員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應商管理方式等多項要求,以符合其經(jīng)營策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品,Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應商,當需要供應的數(shù)量很多事,I公司會考慮選擇第二家供應商,由于發(fā)展新的供應商成本會非常高,I公司在選擇第二家供應商時,會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應商。 
(2)供應商評估 
對于找到的目標供應商,采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應商的競爭力特點分析,如考察其組織架構,利潤或者營業(yè)狀況等;第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術研發(fā)能力和對材料的使用狀況,第三是該供應商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
(3)采購訂單管理體系 
I公司在向供應商下訂單時,會根據(jù)所采購產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式,目的是幫助供應商有計劃地準備生產(chǎn),并讓其銷售終端能夠及時地獲得產(chǎn)品補充。 
常規(guī)訂單,一般采用4周+4周的模式,即工廠接到訂單后4周時間進行生產(chǎn),并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人,再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場倉庫運送。 
訂貨量,I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點:歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉庫或商場中的全庫存量。 
(4)供應商關系管理 
I公司致務于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應商的關系。Ⅰ公司對供應商提供的支持和承諾包括:長期穩(wěn)定的合作關系,保證付款的準時性、承諾在某一期間(一般為一年)一年的采購量,承諾清理協(xié)議庫存量(原材料和成品)、對生產(chǎn)次序提升的支持、對原材料和工廠機器設備的有效利用、產(chǎn)品結構的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務支持。
I公司在中國采購中的問題 
(1)在供應商篩選方面的困難 
中國的供應商信息往往瑣碎而不成體系,有時甚至缺失嚴重,這就意味著要獲得完整的供應商信息并進行比較遴選將相當困難。 
(2)基于關系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質量、服務和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關系有一個完整而深入地了解,這一點在中國則尤其明顯。 
(3) 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國,IT系統(tǒng)和信息基礎設施不夠健全,信息整合度也較低,質量標準體不夠完善,因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
(1)和供應商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略,捆綁供應商的產(chǎn)能至少2年。 
(2)加在原材料的采購比例。之前,I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
(3)I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
(4)輔導供應商提高生產(chǎn)效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應商的生產(chǎn)效率進行評估并提出建議。與供應商簽訂長期主能合同。

根據(jù)采購與供應鏈的相關理論與知識,結合案例分析Ⅰ公司在中國的采購中供應商的選擇原則和選擇標準。
5.問答題

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國公司,在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人,2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理,使得其產(chǎn)品價格與主要競爭對手相比,平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制,由幾個主要職能部門(公司)負責整個集團的運轉,各個部門互相支持,其供應鏈有供應商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時,有十個支撐模塊,分別負責全球財務、公關、內(nèi)部溝通、社會環(huán)境、財產(chǎn)、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式,具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié): 
(1)準備階段 
采購項目啟動前,團隊成員需要界定采購項目的范圍,明確采購項目的目標及目的,分配資源,明確分工;做出時間計劃。 
(2)信息收集 
 采購項目明確后,I公司便開始著手對供應商進行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下:產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對前景的預測與承諾、成本等。 
(3)決策制定 
在收集到信息的基礎上進行相關的分析與決策,確定采購的類型,形成若干初步的采購方案,對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案,然后尋找潛在的供應商。作為I公司的供應商應該具備以下特征:質量穩(wěn)定,交貨及時,價格合理,優(yōu)質服務,穩(wěn)定經(jīng)營,管理先進。 
(4)詢價談判 
I公司會想方設法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應商列表,然戶根據(jù)單個產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價格,再根據(jù)他們估計的生產(chǎn)商愿承擔的毛利水平,定出價格底線。 
(5)采購實施 
與供應商簽訂合同,然后廠商便可以授人生產(chǎn),采購團隊中的技術監(jiān)控人員會經(jīng)常去工廠進行質量檢驗及相關的技術控制指導等。
(6)項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中,I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應商的跟蹤考評,決定下一批訂單給哪個供應商,訂單量等,以此為基礎開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點,體現(xiàn)在以下幾個方面: 
(1)供應商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應商,須先通過一個共2000多條的考核條目,其中包括價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、出貨準時度,員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應商管理方式等多項要求,以符合其經(jīng)營策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品,Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應商,當需要供應的數(shù)量很多事,I公司會考慮選擇第二家供應商,由于發(fā)展新的供應商成本會非常高,I公司在選擇第二家供應商時,會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應商。 
(2)供應商評估 
對于找到的目標供應商,采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應商的競爭力特點分析,如考察其組織架構,利潤或者營業(yè)狀況等;第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術研發(fā)能力和對材料的使用狀況,第三是該供應商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
(3)采購訂單管理體系 
I公司在向供應商下訂單時,會根據(jù)所采購產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式,目的是幫助供應商有計劃地準備生產(chǎn),并讓其銷售終端能夠及時地獲得產(chǎn)品補充。 
常規(guī)訂單,一般采用4周+4周的模式,即工廠接到訂單后4周時間進行生產(chǎn),并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人,再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場倉庫運送。 
訂貨量,I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點:歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉庫或商場中的全庫存量。 
(4)供應商關系管理 
I公司致務于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應商的關系。Ⅰ公司對供應商提供的支持和承諾包括:長期穩(wěn)定的合作關系,保證付款的準時性、承諾在某一期間(一般為一年)一年的采購量,承諾清理協(xié)議庫存量(原材料和成品)、對生產(chǎn)次序提升的支持、對原材料和工廠機器設備的有效利用、產(chǎn)品結構的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務支持。
I公司在中國采購中的問題 
(1)在供應商篩選方面的困難 
中國的供應商信息往往瑣碎而不成體系,有時甚至缺失嚴重,這就意味著要獲得完整的供應商信息并進行比較遴選將相當困難。 
(2)基于關系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質量、服務和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關系有一個完整而深入地了解,這一點在中國則尤其明顯。 
(3) 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國,IT系統(tǒng)和信息基礎設施不夠健全,信息整合度也較低,質量標準體不夠完善,因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
(1)和供應商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略,捆綁供應商的產(chǎn)能至少2年。 
(2)加在原材料的采購比例。之前,I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
(3)I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
(4)輔導供應商提高生產(chǎn)效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應商的生產(chǎn)效率進行評估并提出建議。與供應商簽訂長期主能合同。

根據(jù)采購與供應鏈的相關理論與知識,結合案例分析Ⅰ公司采購決策制定前與后涉及了企業(yè)采購決策流程的哪些環(huán)節(jié)?并分析其采購決策的重要作用。