I公司在中國(guó)市場(chǎng)的采購(gòu)管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國(guó)公司，在全世界44個(gè)國(guó)家及地區(qū)員工總數(shù)達(dá)到11萬余人，2010年全球利潤(rùn)為26.9億政元。該公司憑借精細(xì)的采購(gòu)管理，使得其產(chǎn)品價(jià)格與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機(jī)制，由幾個(gè)主要職能部門（公司）負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門互相支持，其供應(yīng)鏈有供應(yīng)商、采購(gòu)及物流配送、研發(fā)中心、商場(chǎng)和顧客組成。同時(shí)，有十個(gè)支撐模塊，分別負(fù)責(zé)全球財(cái)務(wù)、公關(guān)、內(nèi)部溝通、社會(huì)環(huán)境、財(cái)產(chǎn)、人力資源、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)、物流等。   
I公司在中國(guó)的采購(gòu)采取項(xiàng)目制的形式，具體的采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）準(zhǔn)備階段 
采購(gòu)項(xiàng)目啟動(dòng)前，團(tuán)隊(duì)成員需要界定采購(gòu)項(xiàng)目的范圍，明確采購(gòu)項(xiàng)目的目標(biāo)及目的，分配資源，明確分工；做出時(shí)間計(jì)劃。 
（2）信息收集 
 采購(gòu)項(xiàng)目明確后，I公司便開始著手對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對(duì)前景的預(yù)測(cè)與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)的分析與決策，確定采購(gòu)的類型，形成若干初步的采購(gòu)方案，對(duì)比分析之后選擇符合企業(yè)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)方案，然后尋找潛在的供應(yīng)商。作為I公司的供應(yīng)商應(yīng)該具備以下特征：質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時(shí)，價(jià)格合理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，管理先進(jìn)。 
（4）詢價(jià)談判 
I公司會(huì)想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表，然戶根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價(jià)格，再根據(jù)他們估計(jì)的生產(chǎn)商愿承擔(dān)的毛利水平，定出價(jià)格底線。 
（5）采購(gòu)實(shí)施 
與供應(yīng)商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)監(jiān)控人員會(huì)經(jīng)常去工廠進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)及相關(guān)的技術(shù)控制指導(dǎo)等。
（6）項(xiàng)目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會(huì)廠商進(jìn)行跟蹤評(píng)估。I公司根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的跟蹤考評(píng)，決定下一批訂單給哪個(gè)供應(yīng)商，訂單量等，以此為基礎(chǔ)開始新一輪采購(gòu)。 
I公司在中國(guó)形成了較為獨(dú)特的采購(gòu)特點(diǎn)，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 
（1）供應(yīng)商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應(yīng)商，須先通過一個(gè)共2000多條的考核條目，其中包括價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、出貨準(zhǔn)時(shí)度，員工工作條件、勞動(dòng)時(shí)間。安全性因素和供應(yīng)商管理方式等多項(xiàng)要求，以符合其經(jīng)營(yíng)策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多事，I公司會(huì)考慮選擇第二家供應(yīng)商，由于發(fā)展新的供應(yīng)商成本會(huì)非常高，I公司在選擇第二家供應(yīng)商時(shí)，會(huì)傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應(yīng)商。 
（2）供應(yīng)商評(píng)估 
對(duì)于找到的目標(biāo)供應(yīng)商，采購(gòu)小組首先進(jìn)行開發(fā)策略評(píng)估。第一是對(duì)于該供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)分析，如考察其組織架構(gòu)，利潤(rùn)或者營(yíng)業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術(shù)研發(fā)能力和對(duì)材料的使用狀況，第三是該供應(yīng)商的管理層對(duì)I公司采購(gòu)理念的接受程度以及是否愿意進(jìn)行配合。 
（3）采購(gòu)訂單管理體系 
I公司在向供應(yīng)商下訂單時(shí)，會(huì)根據(jù)所采購(gòu)產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應(yīng)商有計(jì)劃地準(zhǔn)備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時(shí)地獲得產(chǎn)品補(bǔ)充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，并在第二個(gè)4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運(yùn)人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送。 
訂貨量，I公司對(duì)某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點(diǎn)：歷史銷售、銷售預(yù)測(cè)、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)或商場(chǎng)中的全庫(kù)存量。 
（4）供應(yīng)商關(guān)系管理 
I公司致務(wù)于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。Ⅰ公司對(duì)供應(yīng)商提供的支持和承諾包括：長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證付款的準(zhǔn)時(shí)性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購(gòu)量，承諾清理協(xié)議庫(kù)存量（原材料和成品）、對(duì)生產(chǎn)次序提升的支持、對(duì)原材料和工廠機(jī)器設(shè)備的有效利用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和創(chuàng)新、對(duì)包裝的持續(xù)改進(jìn)、賬務(wù)支持。
I公司在中國(guó)采購(gòu)中的問題 
（1）在供應(yīng)商篩選方面的困難 
中國(guó)的供應(yīng)商信息往往瑣碎而不成體系，有時(shí)甚至缺失嚴(yán)重，這就意味著要獲得完整的供應(yīng)商信息并進(jìn)行比較遴選將相當(dāng)困難。 
（2）基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進(jìn)行質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格的談判時(shí)需要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個(gè)完整而深入地了解，這一點(diǎn)在中國(guó)則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國(guó)，IT系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施不夠健全，信息整合度也較低，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體不夠完善，因此采購(gòu)者可能需要承擔(dān)更是的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 
I公司的解決方案 
（1）和供應(yīng)商制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應(yīng)商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購(gòu)比例。之前，I公司在中國(guó)的原材料采購(gòu)部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進(jìn)行集中采購(gòu)。 
（4）輔導(dǎo)供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率。I公司時(shí)每一種材料都有專家對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率進(jìn)行評(píng)估并提出建議。與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期主能合同。

I公司在中國(guó)市場(chǎng)的采購(gòu)管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國(guó)公司，在全世界44個(gè)國(guó)家及地區(qū)員工總數(shù)達(dá)到11萬余人，2010年全球利潤(rùn)為26.9億政元。該公司憑借精細(xì)的采購(gòu)管理，使得其產(chǎn)品價(jià)格與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機(jī)制，由幾個(gè)主要職能部門（公司）負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門互相支持，其供應(yīng)鏈有供應(yīng)商、采購(gòu)及物流配送、研發(fā)中心、商場(chǎng)和顧客組成。同時(shí)，有十個(gè)支撐模塊，分別負(fù)責(zé)全球財(cái)務(wù)、公關(guān)、內(nèi)部溝通、社會(huì)環(huán)境、財(cái)產(chǎn)、人力資源、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)、物流等。   
I公司在中國(guó)的采購(gòu)采取項(xiàng)目制的形式，具體的采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）準(zhǔn)備階段 
采購(gòu)項(xiàng)目啟動(dòng)前，團(tuán)隊(duì)成員需要界定采購(gòu)項(xiàng)目的范圍，明確采購(gòu)項(xiàng)目的目標(biāo)及目的，分配資源，明確分工；做出時(shí)間計(jì)劃。 
（2）信息收集 
 采購(gòu)項(xiàng)目明確后，I公司便開始著手對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對(duì)前景的預(yù)測(cè)與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)的分析與決策，確定采購(gòu)的類型，形成若干初步的采購(gòu)方案，對(duì)比分析之后選擇符合企業(yè)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)方案，然后尋找潛在的供應(yīng)商。作為I公司的供應(yīng)商應(yīng)該具備以下特征：質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時(shí)，價(jià)格合理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，管理先進(jìn)。 
（4）詢價(jià)談判 
I公司會(huì)想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表，然戶根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價(jià)格，再根據(jù)他們估計(jì)的生產(chǎn)商愿承擔(dān)的毛利水平，定出價(jià)格底線。 
（5）采購(gòu)實(shí)施 
與供應(yīng)商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)監(jiān)控人員會(huì)經(jīng)常去工廠進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)及相關(guān)的技術(shù)控制指導(dǎo)等。
（6）項(xiàng)目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會(huì)廠商進(jìn)行跟蹤評(píng)估。I公司根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的跟蹤考評(píng)，決定下一批訂單給哪個(gè)供應(yīng)商，訂單量等，以此為基礎(chǔ)開始新一輪采購(gòu)。 
I公司在中國(guó)形成了較為獨(dú)特的采購(gòu)特點(diǎn)，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 
（1）供應(yīng)商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應(yīng)商，須先通過一個(gè)共2000多條的考核條目，其中包括價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、出貨準(zhǔn)時(shí)度，員工工作條件、勞動(dòng)時(shí)間。安全性因素和供應(yīng)商管理方式等多項(xiàng)要求，以符合其經(jīng)營(yíng)策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多事，I公司會(huì)考慮選擇第二家供應(yīng)商，由于發(fā)展新的供應(yīng)商成本會(huì)非常高，I公司在選擇第二家供應(yīng)商時(shí)，會(huì)傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應(yīng)商。 
（2）供應(yīng)商評(píng)估 
對(duì)于找到的目標(biāo)供應(yīng)商，采購(gòu)小組首先進(jìn)行開發(fā)策略評(píng)估。第一是對(duì)于該供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)分析，如考察其組織架構(gòu)，利潤(rùn)或者營(yíng)業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術(shù)研發(fā)能力和對(duì)材料的使用狀況，第三是該供應(yīng)商的管理層對(duì)I公司采購(gòu)理念的接受程度以及是否愿意進(jìn)行配合。 
（3）采購(gòu)訂單管理體系 
I公司在向供應(yīng)商下訂單時(shí)，會(huì)根據(jù)所采購(gòu)產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應(yīng)商有計(jì)劃地準(zhǔn)備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時(shí)地獲得產(chǎn)品補(bǔ)充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，并在第二個(gè)4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運(yùn)人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送。 
訂貨量，I公司對(duì)某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點(diǎn)：歷史銷售、銷售預(yù)測(cè)、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)或商場(chǎng)中的全庫(kù)存量。 
（4）供應(yīng)商關(guān)系管理 
I公司致務(wù)于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。Ⅰ公司對(duì)供應(yīng)商提供的支持和承諾包括：長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證付款的準(zhǔn)時(shí)性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購(gòu)量，承諾清理協(xié)議庫(kù)存量（原材料和成品）、對(duì)生產(chǎn)次序提升的支持、對(duì)原材料和工廠機(jī)器設(shè)備的有效利用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和創(chuàng)新、對(duì)包裝的持續(xù)改進(jìn)、賬務(wù)支持。
I公司在中國(guó)采購(gòu)中的問題 
（1）在供應(yīng)商篩選方面的困難 
中國(guó)的供應(yīng)商信息往往瑣碎而不成體系，有時(shí)甚至缺失嚴(yán)重，這就意味著要獲得完整的供應(yīng)商信息并進(jìn)行比較遴選將相當(dāng)困難。 
（2）基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進(jìn)行質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格的談判時(shí)需要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個(gè)完整而深入地了解，這一點(diǎn)在中國(guó)則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國(guó)，IT系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施不夠健全，信息整合度也較低，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體不夠完善，因此采購(gòu)者可能需要承擔(dān)更是的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 
I公司的解決方案 
（1）和供應(yīng)商制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應(yīng)商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購(gòu)比例。之前，I公司在中國(guó)的原材料采購(gòu)部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進(jìn)行集中采購(gòu)。 
（4）輔導(dǎo)供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率。I公司時(shí)每一種材料都有專家對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率進(jìn)行評(píng)估并提出建議。與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期主能合同。

I公司在中國(guó)市場(chǎng)的采購(gòu)管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國(guó)公司，在全世界44個(gè)國(guó)家及地區(qū)員工總數(shù)達(dá)到11萬余人，2010年全球利潤(rùn)為26.9億政元。該公司憑借精細(xì)的采購(gòu)管理，使得其產(chǎn)品價(jià)格與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機(jī)制，由幾個(gè)主要職能部門（公司）負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門互相支持，其供應(yīng)鏈有供應(yīng)商、采購(gòu)及物流配送、研發(fā)中心、商場(chǎng)和顧客組成。同時(shí)，有十個(gè)支撐模塊，分別負(fù)責(zé)全球財(cái)務(wù)、公關(guān)、內(nèi)部溝通、社會(huì)環(huán)境、財(cái)產(chǎn)、人力資源、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)、物流等。   
I公司在中國(guó)的采購(gòu)采取項(xiàng)目制的形式，具體的采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）準(zhǔn)備階段 
采購(gòu)項(xiàng)目啟動(dòng)前，團(tuán)隊(duì)成員需要界定采購(gòu)項(xiàng)目的范圍，明確采購(gòu)項(xiàng)目的目標(biāo)及目的，分配資源，明確分工；做出時(shí)間計(jì)劃。 
（2）信息收集 
 采購(gòu)項(xiàng)目明確后，I公司便開始著手對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對(duì)前景的預(yù)測(cè)與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)的分析與決策，確定采購(gòu)的類型，形成若干初步的采購(gòu)方案，對(duì)比分析之后選擇符合企業(yè)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)方案，然后尋找潛在的供應(yīng)商。作為I公司的供應(yīng)商應(yīng)該具備以下特征：質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時(shí)，價(jià)格合理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，管理先進(jìn)。 
（4）詢價(jià)談判 
I公司會(huì)想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表，然戶根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價(jià)格，再根據(jù)他們估計(jì)的生產(chǎn)商愿承擔(dān)的毛利水平，定出價(jià)格底線。 
（5）采購(gòu)實(shí)施 
與供應(yīng)商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)監(jiān)控人員會(huì)經(jīng)常去工廠進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)及相關(guān)的技術(shù)控制指導(dǎo)等。
（6）項(xiàng)目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會(huì)廠商進(jìn)行跟蹤評(píng)估。I公司根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的跟蹤考評(píng)，決定下一批訂單給哪個(gè)供應(yīng)商，訂單量等，以此為基礎(chǔ)開始新一輪采購(gòu)。 
I公司在中國(guó)形成了較為獨(dú)特的采購(gòu)特點(diǎn)，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 
（1）供應(yīng)商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應(yīng)商，須先通過一個(gè)共2000多條的考核條目，其中包括價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、出貨準(zhǔn)時(shí)度，員工工作條件、勞動(dòng)時(shí)間。安全性因素和供應(yīng)商管理方式等多項(xiàng)要求，以符合其經(jīng)營(yíng)策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多事，I公司會(huì)考慮選擇第二家供應(yīng)商，由于發(fā)展新的供應(yīng)商成本會(huì)非常高，I公司在選擇第二家供應(yīng)商時(shí)，會(huì)傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應(yīng)商。 
（2）供應(yīng)商評(píng)估 
對(duì)于找到的目標(biāo)供應(yīng)商，采購(gòu)小組首先進(jìn)行開發(fā)策略評(píng)估。第一是對(duì)于該供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)分析，如考察其組織架構(gòu)，利潤(rùn)或者營(yíng)業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術(shù)研發(fā)能力和對(duì)材料的使用狀況，第三是該供應(yīng)商的管理層對(duì)I公司采購(gòu)理念的接受程度以及是否愿意進(jìn)行配合。 
（3）采購(gòu)訂單管理體系 
I公司在向供應(yīng)商下訂單時(shí)，會(huì)根據(jù)所采購(gòu)產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應(yīng)商有計(jì)劃地準(zhǔn)備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時(shí)地獲得產(chǎn)品補(bǔ)充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，并在第二個(gè)4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運(yùn)人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送。 
訂貨量，I公司對(duì)某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點(diǎn)：歷史銷售、銷售預(yù)測(cè)、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)或商場(chǎng)中的全庫(kù)存量。 
（4）供應(yīng)商關(guān)系管理 
I公司致務(wù)于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。Ⅰ公司對(duì)供應(yīng)商提供的支持和承諾包括：長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證付款的準(zhǔn)時(shí)性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購(gòu)量，承諾清理協(xié)議庫(kù)存量（原材料和成品）、對(duì)生產(chǎn)次序提升的支持、對(duì)原材料和工廠機(jī)器設(shè)備的有效利用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和創(chuàng)新、對(duì)包裝的持續(xù)改進(jìn)、賬務(wù)支持。
I公司在中國(guó)采購(gòu)中的問題 
（1）在供應(yīng)商篩選方面的困難 
中國(guó)的供應(yīng)商信息往往瑣碎而不成體系，有時(shí)甚至缺失嚴(yán)重，這就意味著要獲得完整的供應(yīng)商信息并進(jìn)行比較遴選將相當(dāng)困難。 
（2）基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進(jìn)行質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格的談判時(shí)需要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個(gè)完整而深入地了解，這一點(diǎn)在中國(guó)則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國(guó)，IT系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施不夠健全，信息整合度也較低，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體不夠完善，因此采購(gòu)者可能需要承擔(dān)更是的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 
I公司的解決方案 
（1）和供應(yīng)商制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應(yīng)商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購(gòu)比例。之前，I公司在中國(guó)的原材料采購(gòu)部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進(jìn)行集中采購(gòu)。 
（4）輔導(dǎo)供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率。I公司時(shí)每一種材料都有專家對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率進(jìn)行評(píng)估并提出建議。與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期主能合同。

I公司在中國(guó)市場(chǎng)的采購(gòu)管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國(guó)公司，在全世界44個(gè)國(guó)家及地區(qū)員工總數(shù)達(dá)到11萬余人，2010年全球利潤(rùn)為26.9億政元。該公司憑借精細(xì)的采購(gòu)管理，使得其產(chǎn)品價(jià)格與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機(jī)制，由幾個(gè)主要職能部門（公司）負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門互相支持，其供應(yīng)鏈有供應(yīng)商、采購(gòu)及物流配送、研發(fā)中心、商場(chǎng)和顧客組成。同時(shí)，有十個(gè)支撐模塊，分別負(fù)責(zé)全球財(cái)務(wù)、公關(guān)、內(nèi)部溝通、社會(huì)環(huán)境、財(cái)產(chǎn)、人力資源、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)、物流等。   
I公司在中國(guó)的采購(gòu)采取項(xiàng)目制的形式，具體的采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）準(zhǔn)備階段 
采購(gòu)項(xiàng)目啟動(dòng)前，團(tuán)隊(duì)成員需要界定采購(gòu)項(xiàng)目的范圍，明確采購(gòu)項(xiàng)目的目標(biāo)及目的，分配資源，明確分工；做出時(shí)間計(jì)劃。 
（2）信息收集 
 采購(gòu)項(xiàng)目明確后，I公司便開始著手對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對(duì)前景的預(yù)測(cè)與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)的分析與決策，確定采購(gòu)的類型，形成若干初步的采購(gòu)方案，對(duì)比分析之后選擇符合企業(yè)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)方案，然后尋找潛在的供應(yīng)商。作為I公司的供應(yīng)商應(yīng)該具備以下特征：質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時(shí)，價(jià)格合理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，管理先進(jìn)。 
（4）詢價(jià)談判 
I公司會(huì)想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表，然戶根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價(jià)格，再根據(jù)他們估計(jì)的生產(chǎn)商愿承擔(dān)的毛利水平，定出價(jià)格底線。 
（5）采購(gòu)實(shí)施 
與供應(yīng)商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)監(jiān)控人員會(huì)經(jīng)常去工廠進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)及相關(guān)的技術(shù)控制指導(dǎo)等。
（6）項(xiàng)目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會(huì)廠商進(jìn)行跟蹤評(píng)估。I公司根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的跟蹤考評(píng)，決定下一批訂單給哪個(gè)供應(yīng)商，訂單量等，以此為基礎(chǔ)開始新一輪采購(gòu)。 
I公司在中國(guó)形成了較為獨(dú)特的采購(gòu)特點(diǎn)，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 
（1）供應(yīng)商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應(yīng)商，須先通過一個(gè)共2000多條的考核條目，其中包括價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、出貨準(zhǔn)時(shí)度，員工工作條件、勞動(dòng)時(shí)間。安全性因素和供應(yīng)商管理方式等多項(xiàng)要求，以符合其經(jīng)營(yíng)策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多事，I公司會(huì)考慮選擇第二家供應(yīng)商，由于發(fā)展新的供應(yīng)商成本會(huì)非常高，I公司在選擇第二家供應(yīng)商時(shí)，會(huì)傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應(yīng)商。 
（2）供應(yīng)商評(píng)估 
對(duì)于找到的目標(biāo)供應(yīng)商，采購(gòu)小組首先進(jìn)行開發(fā)策略評(píng)估。第一是對(duì)于該供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)分析，如考察其組織架構(gòu)，利潤(rùn)或者營(yíng)業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術(shù)研發(fā)能力和對(duì)材料的使用狀況，第三是該供應(yīng)商的管理層對(duì)I公司采購(gòu)理念的接受程度以及是否愿意進(jìn)行配合。 
（3）采購(gòu)訂單管理體系 
I公司在向供應(yīng)商下訂單時(shí)，會(huì)根據(jù)所采購(gòu)產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應(yīng)商有計(jì)劃地準(zhǔn)備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時(shí)地獲得產(chǎn)品補(bǔ)充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，并在第二個(gè)4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運(yùn)人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送。 
訂貨量，I公司對(duì)某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點(diǎn)：歷史銷售、銷售預(yù)測(cè)、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)或商場(chǎng)中的全庫(kù)存量。 
（4）供應(yīng)商關(guān)系管理 
I公司致務(wù)于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。Ⅰ公司對(duì)供應(yīng)商提供的支持和承諾包括：長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證付款的準(zhǔn)時(shí)性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購(gòu)量，承諾清理協(xié)議庫(kù)存量（原材料和成品）、對(duì)生產(chǎn)次序提升的支持、對(duì)原材料和工廠機(jī)器設(shè)備的有效利用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和創(chuàng)新、對(duì)包裝的持續(xù)改進(jìn)、賬務(wù)支持。
I公司在中國(guó)采購(gòu)中的問題 
（1）在供應(yīng)商篩選方面的困難 
中國(guó)的供應(yīng)商信息往往瑣碎而不成體系，有時(shí)甚至缺失嚴(yán)重，這就意味著要獲得完整的供應(yīng)商信息并進(jìn)行比較遴選將相當(dāng)困難。 
（2）基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進(jìn)行質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格的談判時(shí)需要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個(gè)完整而深入地了解，這一點(diǎn)在中國(guó)則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國(guó)，IT系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施不夠健全，信息整合度也較低，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體不夠完善，因此采購(gòu)者可能需要承擔(dān)更是的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 
I公司的解決方案 
（1）和供應(yīng)商制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應(yīng)商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購(gòu)比例。之前，I公司在中國(guó)的原材料采購(gòu)部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進(jìn)行集中采購(gòu)。 
（4）輔導(dǎo)供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率。I公司時(shí)每一種材料都有專家對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率進(jìn)行評(píng)估并提出建議。與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期主能合同。

X公司的采購(gòu)管理    
x公司簡(jiǎn)介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到60個(gè)大系列1000多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國(guó)內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國(guó)最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始加劇，冰箱價(jià)格走低的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)，x公司清醒地意識(shí)到身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購(gòu)的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī)、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢?，縮減采購(gòu)成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開始醞釀改進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購(gòu)方式 
九十年代初x公司開始實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競(jìng)標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購(gòu)相關(guān)的六個(gè)不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對(duì)前來競(jìng)標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競(jìng)標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購(gòu)開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標(biāo)程序?yàn)?，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請(qǐng)招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價(jià)分別安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一，價(jià)格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）核對(duì)庫(kù)存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料，當(dāng)材料庫(kù)存量達(dá)到下限值時(shí)，由倉(cāng)管員填寫物資請(qǐng)購(gòu)單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。 
（3）供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購(gòu)員，采購(gòu)員從市場(chǎng)現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較。 
（4）擬定采購(gòu)合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購(gòu)經(jīng)理審核、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達(dá)采購(gòu)訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購(gòu)訂單：采購(gòu)員填寫“采購(gòu)訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購(gòu)訂單上應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購(gòu)員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購(gòu)訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購(gòu)訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購(gòu)員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購(gòu)物料的到貨情況，采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購(gòu)訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫(kù)：倉(cāng)庫(kù)辦理入庫(kù)手續(xù)。   
x公司擬定的采購(gòu)管理的調(diào)整策略 
（1）規(guī)范采購(gòu)職能。首先是整合采購(gòu)機(jī)構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個(gè)部門、萬余品種的物資采購(gòu)職能整合到集團(tuán)采購(gòu)中心。其次是理順采購(gòu)職能。強(qiáng)化采購(gòu)主體職能，將采購(gòu)部門的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場(chǎng)資源的有效利用；對(duì)采購(gòu)部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購(gòu)中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購(gòu)業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡(jiǎn)化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購(gòu)特點(diǎn)，分別采取不同的采購(gòu)方式和采購(gòu)策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購(gòu)方式的控制，市場(chǎng)資源的分布、采購(gòu)資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購(gòu)戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
（3）建立面向市場(chǎng)的采購(gòu)機(jī)制。x公司的設(shè)想是：一是通過對(duì)供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評(píng)價(jià)、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營(yíng)體系；二是建立對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，快速采取應(yīng)變措施。 
（4）建立電子采購(gòu)平臺(tái)。x公司把采購(gòu)信息化平臺(tái)定位為公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺(tái)。信息化采購(gòu)平臺(tái)涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購(gòu)過程管理（包括招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等采購(gòu)方式）、采購(gòu)數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動(dòng)短信、郵件服務(wù)等多個(gè)功能模塊。