單項選擇題下列不是期望理論給我們的啟示的是()

A.注意努力與績效間的關系。管理者應該從主客觀影響員工的期望值,使員工能有合理的積極的預期,從而勤奮的工作
B.要及時對績效予以獎勵,使員工能繼續(xù)積極努力的工作
C.獎勵的內(nèi)容要合乎員工的需求,使員工能得到滿足
D.為怎樣促進工作豐富化提供了重要概念和指導


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

F公司是美國業(yè)務最多樣化的公司之一,其27個分部在5個業(yè)務領域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品:工業(yè)化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設備。在過去很長時間里,F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣,每月都要檢查各個業(yè)務部的財務績效。每年年底,對實現(xiàn)了預期財務績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務業(yè)績。
進入上世紀90年代后,F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展,應當從哪里尋求突破,如何進入新領域,這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關注支出和預算的偏差,導致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系,以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初,F(xiàn)公司組織了一個工作組,研究新的評估體系,引導經(jīng)理們超越內(nèi)部目標,在全球市場上尋求突破。新的體系關注對客戶服務、市場地位,以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。
公司選定了四個評價維度:財務、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新,選擇了6位分部經(jīng)理,讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標,要求具有該組織的特色,能夠使短期評估指標與長期戰(zhàn)略目標達成一致,并且要求評估指標是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。
對于防御設備業(yè)務而言,提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此,通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復雜性導致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此,這個部門的績效戰(zhàn)略目標就應該是實際現(xiàn)金節(jié)余額,而不應是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務,縮短生產(chǎn)周期成為關鍵戰(zhàn)略指標。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期,因此,公司要根據(jù)銷售預測生產(chǎn)各種機械設備。這種根據(jù)預測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨,其數(shù)量是其他業(yè)務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間,就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃,從而消除按預測進行生產(chǎn)造成的供應過剩。
在鋰廠,設計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā),將及時交貨率作為一個關鍵的戰(zhàn)略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡,并將這個指標納入其中時,立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說,早一天挑選定單,就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實施平衡計分卡以前,公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用,并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié),恰恰是最能夠影響及時交貨的地方?,F(xiàn)在,公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上,部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標,并掌握了實現(xiàn)這一目標的方法。由于試點的成功,F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng),該系統(tǒng)能夠在短期財務績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。
過去,F(xiàn)公司有兩個部門負責監(jiān)督業(yè)務單位的績效:公司的發(fā)展部負責制定戰(zhàn)略;財務部保存歷史記錄,編制預算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃,財務部制定一年預算方案,并進行短期預測,兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在,平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務控制的強有力結(jié)合,為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功?
2.問答題

F公司是美國業(yè)務最多樣化的公司之一,其27個分部在5個業(yè)務領域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品:工業(yè)化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設備。在過去很長時間里,F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣,每月都要檢查各個業(yè)務部的財務績效。每年年底,對實現(xiàn)了預期財務績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務業(yè)績。
進入上世紀90年代后,F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展,應當從哪里尋求突破,如何進入新領域,這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關注支出和預算的偏差,導致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系,以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初,F(xiàn)公司組織了一個工作組,研究新的評估體系,引導經(jīng)理們超越內(nèi)部目標,在全球市場上尋求突破。新的體系關注對客戶服務、市場地位,以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。
公司選定了四個評價維度:財務、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新,選擇了6位分部經(jīng)理,讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標,要求具有該組織的特色,能夠使短期評估指標與長期戰(zhàn)略目標達成一致,并且要求評估指標是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。
對于防御設備業(yè)務而言,提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此,通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復雜性導致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此,這個部門的績效戰(zhàn)略目標就應該是實際現(xiàn)金節(jié)余額,而不應是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務,縮短生產(chǎn)周期成為關鍵戰(zhàn)略指標。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期,因此,公司要根據(jù)銷售預測生產(chǎn)各種機械設備。這種根據(jù)預測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨,其數(shù)量是其他業(yè)務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間,就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃,從而消除按預測進行生產(chǎn)造成的供應過剩。
在鋰廠,設計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā),將及時交貨率作為一個關鍵的戰(zhàn)略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡,并將這個指標納入其中時,立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說,早一天挑選定單,就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實施平衡計分卡以前,公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用,并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié),恰恰是最能夠影響及時交貨的地方?,F(xiàn)在,公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上,部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標,并掌握了實現(xiàn)這一目標的方法。由于試點的成功,F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng),該系統(tǒng)能夠在短期財務績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。
過去,F(xiàn)公司有兩個部門負責監(jiān)督業(yè)務單位的績效:公司的發(fā)展部負責制定戰(zhàn)略;財務部保存歷史記錄,編制預算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃,財務部制定一年預算方案,并進行短期預測,兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在,平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務控制的強有力結(jié)合,為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

平衡計分卡評估的四個方面指標有哪些?
5.問答題

在人力資源管理中,人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指,感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要,而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響。人們普遍認為,提高員工的工作滿意度,可以提高員工的工作熱情,降低人才流失率,從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以,企業(yè)老板以及高層管理人員,就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言,影響工作滿意度的因素主要有:人格特征;工作任務;工作角色;上級與同事;工資與福利;個人發(fā)展空間;公司與員工的溝通情況等等。很多管理學家在上述幾個方面作了大量研究,并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議,如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。
但是,有一個企業(yè)家,根據(jù)他的長期研究,對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認為,員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且,為了提高員工滿意度而努力,反而會對公司的績效起到反面作用。

“提高員工滿意度,能提高企業(yè)的績效嗎?”,談談您對兩種不同意見的看法。

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