下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。
戴安娜•波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。
“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一個平平常常的事，像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?br /> “昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納•杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我：她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會作匯報用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾斯醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下，我告訴她，我也反對過，但雷諾斯堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”
根據(jù)案例所提供的內(nèi)容，回答以下問題：

下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。
戴安娜•波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。
“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一個平平常常的事，像這樣的事情，每天都在發(fā)生。”
“昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納•杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我：她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會作匯報用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾斯醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下，我告訴她，我也反對過，但雷諾斯堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”
根據(jù)案例所提供的內(nèi)容，回答以下問題：

A公司的激勵問題
A公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一的方法是在一個特別車間設置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺到不滿意。當然，也有的差錯是由于設計不合理造成。
在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設計方面的事情。他認為，只要工程設計上充分仔細地設計部件和整件結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責怪人事部門沒有更仔細地挑選工人。并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達到20%。他的見解是：用這樣一種勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。
總工程師王選認為，部件和整件結(jié)構(gòu)都設計得很好。如果標準要求再嚴一點，生產(chǎn)就會非常困難和費時，內(nèi)燃機的成本會大幅提高。
人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應該期望工人對于這種工作除了領取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔的工作范圍能夠擴大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當問她的建議是什么時，她向公司推薦做兩件事：一是要工人掌握幾種操作技能，而不只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個完全不同的位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
這些建議被采用并付諸實行后，使每個人覺得意外的是，工人對新計劃表示極大不滿。一個星期后，裝配線罷工而關閉。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。
根據(jù)案例提供的情況，回答以下問題：