單項選擇題雪豹的“三部曲” 雪豹集團地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強”之一。 自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)點進入市場。從那時起，他們不斷根據(jù)形勢的變化改進營銷策略，演義出開拓市場的“三部曲”。 自建網(wǎng)點進市場”是雪豹開拓市場的第一步。1989年，雪豹公司在充分調(diào)研市場的發(fā)展趨勢后，認(rèn)為今后幾年將是國內(nèi)皮衣市場的快速發(fā)展期，要想占領(lǐng)市場就必須改變當(dāng)時求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準(zhǔn)了作為國內(nèi)經(jīng)濟中心、文化中心的上海市，認(rèn)為上海消費者層次高，客流量大，占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正式成立，并以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。 隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮草行、分公司牢牢把握質(zhì)量、價格、服務(wù)等市場競爭環(huán)節(jié)，迅速地占領(lǐng)了當(dāng)?shù)厥袌觥Ｔ谫|(zhì)量與款式上，各地每日向集團公司反饋市場信息，集團建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產(chǎn)品銷勢如何，一目了然。集團公司則根據(jù)市場信息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。企業(yè)全體職工生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，銷售跟著市場走，形成了產(chǎn)銷良性循環(huán)的發(fā)展局面；在價格上，集團公司嚴(yán)格控制出廠價、批發(fā)價與零售價的差率，使雪豹皮衣不因貨緊而價揚，在消費者中樹立了良好的形象；在服務(wù)上，上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保修五年”的服務(wù)內(nèi)容，隨后，集團公司又在同行中獨家推出“雪豹回娘家”服務(wù)，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進行去污、上光、上色并免費保管，到秋天再發(fā)還消費者。1990年以來，“回娘家”皮衣已累計達20余萬件。這些服務(wù)措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強烈反響，有利地促進了企業(yè)營銷工作。 1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70％的內(nèi)銷產(chǎn)品?！┍币惨虍a(chǎn)銷合一的營銷機制在國內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設(shè)皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷售與服務(wù)方式也紛紛效仿“雪豹”。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。 但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機制已難以適應(yīng)市場的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。因此，集團公司決定轉(zhuǎn)變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場之路。 首先，該公司加強了對自有內(nèi)銷網(wǎng)的管理，保優(yōu)棄劣，對一些競爭激烈、內(nèi)部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網(wǎng)點實行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對其它一些皮草行、分公司則實行重點傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強其競爭力，鞏固已占領(lǐng)的內(nèi)銷社會。通過加強管理，內(nèi)銷網(wǎng)形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽、成都兩個重點銷售城市。 其次是變等客上門為招客上門。自從組建內(nèi)銷網(wǎng)以來，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門”的作風(fēng)。雪豹的管理者認(rèn)識到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。 再次是調(diào)整結(jié)構(gòu)，向中西部拓展。前幾年，該公司生產(chǎn)皮衣以中高檔為主，產(chǎn)品主要面向東部經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)。從1994年起，公司開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，力爭產(chǎn)品高、中、低檔齊全，以滿足各消費層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。同時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。這些大中型商場出資金、出場地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進一步擴大，促進了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達3230萬元。 通過這些措施，雪伺ぷ俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆荻鉅泊？994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達98％以上。 自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈活的經(jīng)營方式截留了不少客源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000家。專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構(gòu)成了新的競爭壓力。 針對這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一，技術(shù)與管理水平參差不齊，過去由集團公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，賦予其獨立生產(chǎn)權(quán)與銷售權(quán)，集團公司在用料、質(zhì)量、價格、服務(wù)“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場，他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。 3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2．4％左右。他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。這種做法會產(chǎn)生下述后果，除了：（）

A．能夠鼓勵各企業(yè)積極開拓市場
B．可以擴大市場覆蓋面
C．有可能妨礙各企業(yè)之間的協(xié)作
D．有利于統(tǒng)一集團的銷售政策