雪豹的“三部曲” 雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機(jī)制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強(qiáng)”之一。
自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)點進(jìn)入市場。從那時起，他們不斷根據(jù)形勢的變化改進(jìn)營銷策略，演義出開拓市場的“三部曲”。 自建網(wǎng)點進(jìn)市場”是雪豹開拓市場的第一步。
1989年，雪豹公司在充分調(diào)研市場的發(fā)展趨勢后，認(rèn)為今后幾年將是國內(nèi)皮衣市場的快速發(fā)展期，要想占領(lǐng)市場就必須改變當(dāng)時求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準(zhǔn)了作為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)中心、文化中心的上海市，認(rèn)為上海消費者層次高，客流量大，占領(lǐng)上海市場可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正式成立，并以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。
隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮草行、分公司牢牢把握質(zhì)量、價格、服務(wù)等市場競爭環(huán)節(jié)，迅速地占領(lǐng)了當(dāng)?shù)厥袌?。在質(zhì)量與款式上，各地每日向集團(tuán)公司反饋市場信息，集團(tuán)建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產(chǎn)品銷勢如何，一目了然。集團(tuán)公司則根據(jù)市場信息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。企業(yè)全體職工生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，銷售跟著市場走，形成了產(chǎn)銷良性循環(huán)的發(fā)展局面；在價格上，集團(tuán)公司嚴(yán)格控制出廠價、批發(fā)價與零售價的差率，使雪豹皮衣不因貨緊而價揚(yáng)，在消費者中樹立了良好的形象；在服務(wù)上，上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保修五年”的服務(wù)內(nèi)容，隨后，集團(tuán)公司又在同行中獨家推出“雪豹回娘家”服務(wù)，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進(jìn)行去污、上光、上色并免費保管，到秋天再發(fā)還消費者。
1990年以來，“回娘家”皮衣已累計達(dá)20余萬件。這些服務(wù)措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強(qiáng)烈反響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。 1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70％的內(nèi)銷產(chǎn)品。‘’雪豹”也因產(chǎn)銷合一的營銷機(jī)制在國內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設(shè)皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達(dá)百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷售與服務(wù)方式也紛紛效仿“雪豹”。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。 但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)制已難以適應(yīng)市場的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。因此，集團(tuán)公司決定轉(zhuǎn)變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場之路。
首先，該公司加強(qiáng)了對自有內(nèi)銷網(wǎng)的管理，保優(yōu)棄劣，對一些競爭激烈、內(nèi)部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網(wǎng)點實行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對其它一些皮草行、分公司則實行重點傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強(qiáng)其競爭力，鞏固已占領(lǐng)的內(nèi)銷社會。通過加強(qiáng)管理，內(nèi)銷網(wǎng)形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽、成都兩個重點銷售城市。 其次是變等客上門為招客上門。自從組建內(nèi)銷網(wǎng)以來，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門”的作風(fēng)。雪豹的管理者認(rèn)識到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。
再次是調(diào)整結(jié)構(gòu)，向中西部拓展。前幾年，該公司生產(chǎn)皮衣以中高檔為主，產(chǎn)品主要面向東部經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)。從1994年起，公司開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，力爭產(chǎn)品高、中、低檔齊全，以滿足各消費層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。同時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。這些大中型商場出資金、出場地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了5家銷售網(wǎng)點，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達(dá)3230萬元。 通過這些措施，1994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98％以上。 自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈活的經(jīng)營方式截留了不少客源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計，有近2000家。專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構(gòu)成了新的競爭壓力。
針對這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴(kuò)大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一，技術(shù)與管理水平參差不齊，過去由集團(tuán)公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷，重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，賦予其獨立生產(chǎn)權(quán)與銷售權(quán)，集團(tuán)公司在用料、質(zhì)量、價格、服務(wù)“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場，他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。 3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2．4％左右。

塑料制品的挑戰(zhàn) A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。他們認(rèn)為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。 米歇爾問：“這只零件怎么樣？” 馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎？” 米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！?馬克問：“他們開什么價？” 米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！” 馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？” 米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了?！?兩個月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點東西?！蹦俏讳N售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。 馬克問：“你認(rèn)為它怎么樣？” 米歇爾說：“嘿，它輕多了！” 馬克說：“它的造價也低多了?！?米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？” 馬克說：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎？” 米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！?第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓(xùn)工人?！?根據(jù)上述情況，請回答下列問題：