雪豹的“三部曲” 雪豹集團地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強”之一。
自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據市場變化，自建銷售網點進入市場。從那時起，他們不斷根據形勢的變化改進營銷策略，演義出開拓市場的“三部曲”。 自建網點進市場”是雪豹開拓市場的第一步。
1989年，雪豹公司在充分調研市場的發(fā)展趨勢后，認為今后幾年將是國內皮衣市場的快速發(fā)展期，要想占領市場就必須改變當時求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準了作為國內經濟中心、文化中心的上海市，認為上海消費者層次高，客流量大，占領上海市場可以輻射全國。當年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產品的上海雪豹皮草行正式成立，并以優(yōu)質的產品和服務迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。
隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮草行、分公司牢牢把握質量、價格、服務等市場競爭環(huán)節(jié)，迅速地占領了當地市場。在質量與款式上，各地每日向集團公司反饋市場信息，集團建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產品銷勢如何，一目了然。集團公司則根據市場信息安排生產，真正做到了以銷定產。企業(yè)全體職工生產圍繞銷售轉，銷售跟著市場走，形成了產銷良性循環(huán)的發(fā)展局面；在價格上，集團公司嚴格控制出廠價、批發(fā)價與零售價的差率，使雪豹皮衣不因貨緊而價揚，在消費者中樹立了良好的形象；在服務上，上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保修五年”的服務內容，隨后，集團公司又在同行中獨家推出“雪豹回娘家”服務，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進行去污、上光、上色并免費保管，到秋天再發(fā)還消費者。
1990年以來，“回娘家”皮衣已累計達20余萬件。這些服務措施免除了消費者的后顧之憂，在社會各界弓起了強烈反響，有利地促進了企業(yè)營銷工作。 1989年至1994年，這些內銷網點銷售了該公司70％的內銷產品。‘’雪豹”也因產銷合一的營銷機制在國內很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設皮草行。在高峰時，上海僅石門路一帶即達百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷售與服務方式也紛紛效仿“雪豹”。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。 但是，從1994年下半年起，市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認識到，完全以來內銷網的營銷機制已難以適應市場的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。因此，集團公司決定轉變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場之路。
首先，該公司加強了對自有內銷網的管理，保優(yōu)棄劣，對一些競爭激烈、內部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網點實行關停并轉，對其它一些皮草行、分公司則實行重點傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強其競爭力，鞏固已占領的內銷社會。通過加強管理，內銷網形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽、成都兩個重點銷售城市。 其次是變等客上門為招客上門。自從組建內銷網以來，由于產品供不應求，部分營銷人員乃至管理人員誤認為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門”的作風。雪豹的管理者認識到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。
再次是調整結構，向中西部拓展。前幾年，該公司生產皮衣以中高檔為主，產品主要面向東部經濟較發(fā)達地區(qū)。從1994年起，公司開始調整產品結構，力爭產品高、中、低檔齊全，以滿足各消費層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。同時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。這些大中型商場出資金、出場地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了5家銷售網點，從而使產品內銷網覆蓋面進一步擴大，促進了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網點的銷售額達3230萬元。 通過這些措施，1994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，產品產銷率連年達98％以上。 自1995年起，國內皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈活的經營方式截留了不少客源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產企業(yè)眾多，據1996年初步統(tǒng)計，有近2000家。專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構成了新的競爭壓力。
針對這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產企業(yè)，這些生產企業(yè)規(guī)模不一，技術與管理水平參差不齊，過去由集團公司統(tǒng)一安排生產、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團公司對這8家企業(yè)實行了調整、合并、搬遷，重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè)，賦予其獨立生產權與銷售權，集團公司在用料、質量、價格、服務“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達生產經營指標。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場，他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內開辟的銷售網絡與渠道均歸其所有。 3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產品已覆蓋國內28個省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2．4％左右。

塑料制品的挑戰(zhàn) A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。他們認為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應廠商。有一天，這家公司的銷售部經理米歇爾走進生產部經理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。 米歇爾問：“這只零件怎么樣？” 馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產品一模一樣，這是我們的嗎？” 米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的。” 馬克問：“他們開什么價？” 米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質量上完全符合他們的要求！” 馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？” 米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了?！?兩個月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點東西?！蹦俏讳N售部經理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。 馬克問：“你認為它怎么樣？” 米歇爾說：“嘿，它輕多了！” 馬克說：“它的造價也低多了。” 米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？” 馬克說：“那是當然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎？” 米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠?！?第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產品的機器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機器設備，也會知道怎樣去生產這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓工人?！?根據上述情況，請回答下列問題：

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