問答題案例樂明眼鏡有限公司戰(zhàn)略變革分析【案例背景】樂明眼鏡有限公司（以下簡稱樂明眼鏡）成立于上世紀90年代。經過多年的發(fā)展，樂明眼鏡的市場份額占據市內第一、全省第三的位置。隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改變，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，越來越重視其美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起樂明眼鏡總經理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數據，分析目前樂明眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。樂明眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略--“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“樂明”和新“崇尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內部帶來的變革，總經理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調整對個人職位的影響；二是擔心現有的經驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。【案例要求】（1）簡要說明一下戰(zhàn)略變革時機的種類，并判斷樂明公司此次變革的時機。（2）簡述戰(zhàn)略變革的模式分類，并說明樂明公司的此次變革的模式可能是哪種。（3）簡述變革的動因有哪些，并說明樂明眼鏡總經理王睿提出的變革動因。（4）針對樂明眼鏡實施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。（5）針對樂明眼鏡總經理王睿發(fā)現大家存在的三個方面的擔憂，簡要提出變革管理的措施。（6）針對樂明眼鏡可能遇到的利益相關者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內外部可能存在的利益相關者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關者的權力來源。

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1.問答題案例華充集團戰(zhàn)略類型分析華充集團位于北京，是一家綜合性的現代化企業(yè)集團，其經營范圍涉及多個領域，主要有飲料、白酒、室內裝修和生態(tài)旅游四個業(yè)務單元。隨著社會進步和經濟發(fā)展，人們對自身的健康日益關注，這促進了健康型果汁飲料的大力發(fā)展，從而使得飲料行業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國目前基本處于成熟階段，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現了負增長，華充公司的白酒業(yè)務具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當一部分穩(wěn)定的顧客群。據國家建設部門的規(guī)劃，2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達32平方米，這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米，而90%以上的住宅都要進行室內裝修設計。隨著城市的基礎建設、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務會展、甚至旅游開發(fā)項目等的發(fā)展，為國內設計整體水平提高提供了難得機遇和廣闊空間，該行業(yè)也成為增長率較快的行業(yè)之一。該公司的室內設計裝修業(yè)務開展得較早，在業(yè)內具有較好的口碑，在我國室內設計裝修市場具有較高的市場占有率。生態(tài)旅游是近年來正在興起的產業(yè)，華充公司的生態(tài)旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。針對市場上飲料產品的狀況，華充集團創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設現有市場上不存在這種混合飲料）；華充集團即將開業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開業(yè)的生態(tài)園，華充集團與幾家非常有名的童裝產銷企業(yè)和兒童樂園達成協(xié)議，要求在這些商家消費就贈送生態(tài)園的兒童免費體驗券一張，同時承諾在生態(tài)園開園以后也會為這幾家童裝產銷企業(yè)和兒童樂園做宣傳，并希望以后能夠長期有類似合作?！景咐蟆浚?）說明華充集團采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點及其企業(yè)集團采用該戰(zhàn)略的原因。（2）依據波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內裝修所屬的產品類型。并簡要說明理由。（3）說明華充公司對飲料業(yè)務單元和生態(tài)旅游業(yè)務單元各自采用了何種基本競爭戰(zhàn)略。并簡要說明理由。（4）如果公司計劃將信息系統(tǒng)運用到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，請簡述信息系統(tǒng)對競爭戰(zhàn)略的影響有哪些？（5）華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務市場時對市場作了細分，根據該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細分市場的依據，并簡要說明理由。（6）華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑，并說明具體是哪種類型，簡要說明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型，并進一步說明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。
2.問答題案例奧達汽車集團公司戰(zhàn)略實施分析【案例背景】奧達汽車集團公司（以下簡稱奧達集團），是一家大型國有企業(yè)，也是國內最大的汽車企業(yè)集團之一，經過多年的發(fā)展建設，培育了以“學習、創(chuàng)新、抗爭、自強”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應市場競爭需求的現代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國、面向海外的開放式發(fā)展格局。奧達集團現有職能部門18個，全資子公司28個、控股子公司21個。主營業(yè)務板塊按領域劃分為：研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團總部將自主經營的權利下放到各個子公司，很少參與下屬企業(yè)的產品和市場戰(zhàn)略。其全資子公司奧達轎車股份有限公司，主要生產輕型轎車，公司主要負責轎車的發(fā)動機和四大工藝的生產，變速器、關鍵底盤部件、發(fā)動機毛坯主要從關聯單位采購，其他商品類部件全部從不同的供應商處采購。公司每年會對每種車型未來一年的市場需求做出預測，若預測需求增長，則根據預測增加產能。面向未來，奧達集團提出了堅持用戶第一，尊重員工價值，保障股東利益，促進社會和諧，努力建設具有國際競爭力的“自主奧達、實力奧達、和諧奧達”的奮斗目標。奧達人正以自己特有的汽車情懷，奮發(fā)圖強，昂揚向上，為推動汽車工業(yè)又好又快發(fā)展，為實現人、車、社會和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻。公司始終牢記“質量第一”的企業(yè)生存之道，對產品的生產采取了極為苛刻的質量標準，從源頭上嚴把質量關。該公司每年花費大量的資金用于生產一線員工的培訓，不斷提高一線員工的質量意識和技能，并且對生產的每批轎車都進行抽檢，以確保產品能夠符合相應的質量標準和使用性能。與此同時，對銷售的產品提供完善的售后服務（三包服務）。但由于油門踏板故障隱患，奧達公司2011年共召回7.5萬臺RAV4轎車。為了對企業(yè)進行相對全面的業(yè)績衡量，奧達集團引入了平衡計分卡的業(yè)績衡量方法。從而對企業(yè)短期與長期業(yè)績、外部與內部業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關者的角度進行平衡。【案例要求】（1）請列出橫向分工組織結構的類型有哪些，并說明奧達集團所采用的組織結構類型。（2）簡述貨源策略的類型，分析奧達轎車股份有限公司所采用的貨源策略，并說明其優(yōu)缺點。（3）簡述企業(yè)產能計劃的類型，并說明奧達轎車股份有限公司所采用的產能計劃類型。（4）簡述運行質量成本的類型，并判斷該公司為了保證質量付出的成本有哪些。（5）大多數的現代質量管理方法試圖在生產過程中保證質量而不是在生產完成或提供服務之后檢查貨物和服務。全面質量管理（TQM）是一項很受歡迎的質量鑒證技術。試簡述TQM的要素。（6）簡述平衡計分卡的四個角度，并說明該方法的特點與作用。
3.問答題案例天弘益華集團組織結構分析【案例背景】資料一天弘益華集團（以下簡稱益華集團）是眾多標準衡量均堪稱全球領先的國際油氣集團。益華集團的業(yè)務遍及全世界130多個國家，雇員人數約10萬人。益華集團1998年運營銷售總額（稅后）940億美元，總資產1110億美元，是全球最大的10家公司之一。益華集團的起源是英荷兩家母公司的聯合，使它成為最具有國際性的主要石油公司。今天，益華集團在許多國家有業(yè)務往來，比其他任何石油集團都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。益華集團是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團是世界第二大石油公司，僅次子美國?？松凸?。主要經營石油、天然氣、化學制品、煤炭和金屬業(yè)務。按資產總額計算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲量計算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，其余主要來自美國。90年代以來，從銷售額、利潤額到資產總額，公司一直在《幸?！冯s志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結構。集團建立四個州一級的地區(qū)總公司，而且在有關國家或地區(qū)建立分公司。每個分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務，總部的后勤服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息以及其他各項服務，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領導，于是公司于1995年對傳統(tǒng)的矩陣結構進行調整，這次調整的主要內容是按公司的主要業(yè)務范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉變?yōu)榘礃I(yè)務范圍直接進行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權的同時必須對本公司的經營狀況直接負責，從而確保公司經營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動性。資料二益華集團根據最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標來規(guī)劃其全部的經營活動，他們將研究與開發(fā)、生產、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數幾個最有利的地點來完成。在大約50個國家勘探石油天然氣，在三四十個國家提煉石油，把石油銷往100多個國家。這樣，一個地方發(fā)生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響，在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保獲得高額利潤。否則便馬上撤走。這種國際化經營戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔的風險，但也可能帶來一些負面影響。資料三益華集團根據市場增長率和相對市場份額判定出各經營產品的位置，并針對各矩陣的產品采取相應的戰(zhàn)略。資料四除此之外，益華集團注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執(zhí)行部門。益華集團不但從內部進行招聘，還考慮外部招聘，尤其是大學生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃，大學生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好的人力資源，雖然招聘可以面向眾多的大學生，但是符合本公司需求的專業(yè)人才卻比較少，人才供需之間仍然存在一定的缺口。【案例要求】（1）根據資料一，判斷益華集團調整之前采取的是哪種橫向分工組織結構，該組織結構有何優(yōu)點。（2）根據資料一，分析益華集團采用的縱向分工組織內部管理類型是哪種，并簡要分析其優(yōu)點。（3）根據資料二，分析益華集團采取的是哪種國際化經營戰(zhàn)略的類型。（4）根據資料三，分析益華集團利用的是哪種矩陣，該矩陣中每種產品應該采取何種戰(zhàn)略。（5）根據資料四，要消除人才供需之間的缺口，益華集團需要關注哪些方面。
4.問答題案例沃爾瑪SWOT分析【案例背景】據一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報告”顯示，中國零售業(yè)發(fā)展指數在30個新興市場中位居第三位。對于國際零售商來說，中國市場是兵家必爭之地。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進入中國的時間相差不大，在中國市場的表現卻相當的不同。家樂福進入中國的第一步就是組建多個子公司，自1995年進入中國大陸就采用了中國本土化路線，在中國市場入鄉(xiāng)隨俗。從中文譯名看，絕大多數的消費者都會認為家樂福更具有中國味道。從店面的布置上，無論是充滿喜氣的大紅燈籠還是同心結，都體現著濃厚的中國意味。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工招聘到商品采購再到貨架的陳列等，都實行本土化。家樂福還認為每一家商店周圍的顧客群都是獨特的，他們要千方百計適應不同消費群的不同需求。家樂福每次決定開一家分店，都要對當地的文化、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德也曾經說道：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍?！蔽譅柆斒敲绹畲蟮乃饺斯椭骱褪澜缟献畲蟮倪B鎖零售商。它以物美價廉、貨物齊全和一站式購物而聞名。1996年進入中國，在中國市場套用了美國的經營理念，認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同的。隨著科技的進步，技術創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要動力。沃爾瑪店內絕大部分商品都是標準化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺放貨架和放置堆頭。并率先建立了獨特的國際化物流系統(tǒng)，該系統(tǒng)由世界先進的信息技術支持，極大地降低了物流成本，提高了物流的效率，該系統(tǒng)已逐步形成沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪進入中國的策略是納入其全球戰(zhàn)略的，它首先把中國當作一個全球采購中心，依靠中國商品的價格競爭力，在全球市場銷售獲得利潤。沃爾瑪在中國的經營提供了更多的就業(yè)機會，支持當地制造業(yè)，促進當地經濟的發(fā)展。并制定了詳盡的人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略，每年投入巨額資金培養(yǎng)優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生，這些優(yōu)秀員工逐步形成了沃爾瑪寶貴的人才資源。沃爾瑪因此也被中華英才網評選為“中國大學生最佳雇主”。沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，12年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把“環(huán)保360”的理念融入沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪“環(huán)保360”計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。受全球金融風暴影響，沃爾瑪公布的2009年國際業(yè)務零售業(yè)前三個月業(yè)績顯示國際市場銷售收入持續(xù)下跌，平均跌幅超過10%。為了優(yōu)化整合資源，讓企業(yè)更加高效，2009年沃爾瑪推出了“人才優(yōu)化”戰(zhàn)略，根據這一計劃，按照最新統(tǒng)計的沃爾瑪146家門店計算，此次列入瘦身計劃的沃爾瑪員工可達9000多人，消息一出，引起了員工的激烈反對，并通過工會組織與沃爾瑪進行談判，各大媒體也持續(xù)跟蹤報道，這也就是沸沸揚揚的“沃爾瑪事件”。作為全球著名的零售業(yè)品牌，沃爾瑪公司的目標是不斷拓展全球業(yè)務，而不僅僅是在少數國家的大中城市發(fā)展，在新市場開發(fā)中，沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。但是由于各國的情況差異較大，消費價值和文化傳統(tǒng)都存在差異，所以這項戰(zhàn)略在現階段難以得到實施。由于有的國家實施貿易壁壘或受國際政治關系的影響，沃爾瑪的進入在具體實施中存在很大的障礙?！景咐蟆浚?）利用SWOT分析模型對沃爾瑪進行分析。（2）利用PEST分析模型對沃爾瑪進行分析。（3）通過上述資料可以得出家樂福和沃爾瑪分別采用何種國際化經營戰(zhàn)略，并對兩種國際化經營戰(zhàn)略進行說明。（4）兩種國際化經營戰(zhàn)略對本地市場的反應情況如何。（5）簡述企業(yè)進入國外市場的模式，分析家樂福采用的是哪種模式，并簡述具體選擇形式的優(yōu)缺點。
5.問答題案例中國乳制品產業(yè)五種競爭力分析【案例背景】我國乳制品經過近幾年的發(fā)展，產品銷量節(jié)節(jié)攀升，產品的銷售群已經擴大，但是人均乳制品消費與世界人均水平還有很大差距。尤其是廣大的農村市場，乳制品消費尚未真正啟動。我國的乳制品企業(yè)可以分為全國性乳品企業(yè)、地方性乳品企業(yè)及國際性乳品企業(yè)。乳制品行業(yè)的生產集中度在不斷提高，乳制品行業(yè)進入了加速發(fā)展的軌道。一批產、供、銷一體化的新型乳品企業(yè)應運而生。主要有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司、內蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。目前，“光明”、“伊利”、“蒙?！薄ⅰ叭睅讉€品牌銷量最大，已形成四巨頭爭霸主的格局。但由于乳制品消費存在地區(qū)的差異性，引起對市場的激烈爭奪，過去由于乳品特別是液態(tài)奶本身需要保鮮的特點，因此這個行業(yè)的企業(yè)一直以地方性區(qū)域銷售為主，每個地區(qū)都有自己的主要品牌，諸侯割據。但近幾年來，隨著消費的蓬勃發(fā)展以及冷凍運輸的普遍運用，越來越多的企業(yè)開始嘗試進行全國性布點，隨著大型乳品企業(yè)全國性擴張戰(zhàn)略的快速推動，各地方乳品企業(yè)越來越受到外來品牌的壓力，大量新增資本不斷涌人，使國內乳制品行業(yè)并購頻繁發(fā)生，行業(yè)整合浪潮洶涌，并購方向主要是國內優(yōu)勢企業(yè)與強勢品牌對中小企業(yè)的并購。國際乳制品市場，尤其是發(fā)達國家的乳制品市場已經很成熟，從1993年開始，國際乳業(yè)巨頭紛紛進入中國，但是由于國內激烈的價格戰(zhàn)，中國特殊的消費文化與奶源控制渠道，國外企業(yè)在中國發(fā)展并不順利。為了避免同中國企業(yè)直接對抗來爭奪奶源，跨國公司選擇了借助國內企業(yè)推廣自己品牌的合作方式，從產業(yè)經營中抽出身來，通過合資收購等資本經營活動間接控制當地奶源，種種跡象表明，國外乳品企業(yè)一直在為全面進攻中國乳業(yè)市場做準備，它們可能會憑借其雄厚的資本將有價值的品牌買回來，以控制中國的乳品市場?！耙槐Ｄ虖妷岩粋€民族”的思想已深入中國普通百姓的心底，傳統(tǒng)的飲食營養(yǎng)品消費觀念也隨之悄悄發(fā)生了改變。雖然國家對乳品市場的干預比較低，但隨著國內幾個大型乳品企業(yè)的發(fā)展，消費者對大企業(yè)的名牌產品產生了強烈的偏好，乳制品市場開始形成消費者品牌忠誠度?，F今乳品企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟，必須一下子拿出大筆資金投向這種投資巨大，回報期長的項目。同時，還必須考慮到由于新進入乳制品這個行業(yè)，必須擔負巨額的沉沒成本。因為乳制品行業(yè)的設備資產專用性很強，一旦退出，很難作為他用。從中國乳制品的發(fā)展歷程來看，在發(fā)展初期，鮮奶日產量的增長速度遠跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長速度，由于奶源不足，許多生產線面臨閑置，導致奶源競爭十分激烈。所謂“得奶源者得天下”的說法也是在當時奶源緊缺的時代背景下提出來的。隨著乳制品行業(yè)的不斷發(fā)展，消費乳制品的觀念深入人心，中國乳制品行業(yè)呈現出一片光明的前途。企業(yè)都是追逐利益最大化，因此，現代的大型乳制品企業(yè)為了達到規(guī)模經濟，紛紛建立自己的奶牛基地以保證奶源。奶源問題已經不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關鍵因素。由于受消費習慣、收入等因素的影響，我國乳制品的消費人群主要是大中城市居民，而農村的消費市場尚未培育起來。但是隨著消費增長的拉動，我國對乳制品的消費將逐步增加，通過觀察中國乳制品行業(yè)的發(fā)展史可以看出我國乳制品消費的年齡結構由嬰兒和老人占主導地位向各年齡段擴展。消費者的消費理念也在發(fā)生變化。由于現代人對于健康的追求，新的生活方式在逐步形成，營養(yǎng)成分和口味成為人們消費乳制品的首選因素。消費者的文化程度和職業(yè)結構對于乳制品行業(yè)的影響也是不容忽視的。研究表明，消費者理性的態(tài)度是與消費者所受的教育程度成正比關系的。消費者的文化程度越高，則消費越理性。在各大中型城市的超市里，各種品牌的乳制品不勝枚舉，這不僅為消費者提供了充分的信息，而且也使他們的轉換成本在降低。雖然牛乳是具有豐富的營養(yǎng)價值及保健功能的生物活化物質，但是由于其成本較高，相當一部分消費者并不具備長期消費乳制品的經濟能力，這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比，我國大豆原料充足，成本低廉，動植物蛋白互補作用營養(yǎng)全面，不含膽固醇，可以預防動脈硬化，脂肪多為不飽和脂肪酸，不發(fā)胖，沒有乳糖，適合中國人?！吨袊洜I報》在一篇文章中指出我國漢族居民中有97%～99%的成年人一次口服50克乳糖后就會出現腹瀉等癥狀，而中國預防醫(yī)學院營養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調查發(fā)現，東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達86.7%，不耐受指數為0.9。甲公司是中國香港一家牛奶產品生產商，創(chuàng)辦于1886年，由蘇格蘭醫(yī)生PatrickManson與5位中國香港商人合作成立。2001年，甲公司計劃進入內地市場。考慮到自身的品牌在內地知名度不高，產品能否被內地客戶接受存在很大不確定性，而品牌的樹立又是一個費時費力的事情，甲公司選擇了某著名食品生產商在內地合作生產牛奶及雪糕等奶制品，由甲公司負責生產，該食品生產商利用自身的知名品牌負責市場推廣。在進入內地市場的初期，經過市場調研，甲公司與該食品生產商協(xié)商決定以嬰幼兒市場為突破口，集中生產嬰幼兒配方奶粉，以期能夠站穩(wěn)腳跟。然后逐步打出自己的品牌?！景咐蟆浚?）請用產業(yè)五種競爭力分析對乳制品行業(yè)進行分析，并分析五力模型的局限性。（2）根據產品生命周期理論，分析我國乳制品處于產品生命周期的哪個階段，并說明該階段的戰(zhàn)略路徑。（3）分析甲公司與該食品生產商合作的模式，并說明甲公司為什么要采取這種模式進入內地市場。（4）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的內涵。簡要分析甲公司采用的戰(zhàn)略類型。該種戰(zhàn)略的適用條件是什么。（5）列舉目標市場選擇戰(zhàn)略的幾種類型。分析該公司進入內地市場初期采用的目標市場選擇戰(zhàn)略類型。（6）如果甲公司的管理層在采用此種策略之前需要對此戰(zhàn)略能否取得成功進行評估，請簡要分析評估戰(zhàn)略備選方案的使用標準及其內容。