問答題試論述各種不同采購模式。

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3.問答題Acme是一家大型家用電器制造和組裝公司。公司遵循大幅度減少基本供應商的方針政策，現(xiàn)在用于生產制造家用吸塵器的序號為149的部件的供應商只有一個了。吸塵器的銷售量在國內和出口的總和超過10萬臺。149號部件是非常便宜的，但它卻是一個含有高安全風險的部件，其中一個要求就是部件的電氣絕緣必須足夠可靠，以防止用戶使用時遭到電擊。149號部件是由Elston電氣工業(yè)公司供貨的。Elston公司是在6年前被Acme公司從5個潛在的供應商候選名單中挑選出來的。當時的選擇原則是Elston產品的價格與最相近的競爭對手的價格相比是相當便宜的。另外，Elston已具備了相關的BSENISO質量資格證書，Acme公司的設計人員和采購人員對它的質量管理系統(tǒng)也做了全面徹底的獨立調查。Elston公司以每兩天的間隔向Acme公司供應149號部件750件，估計每月要用15000件。Elston的車間位于Acme公司60英里遠的地方，所以，Acme公司只要有兩天用量的緩沖存貨即可，合同中的條款已確認Acme公司無須對149號部件再進行任何獨立的進貨檢驗。直到現(xiàn)在，Elston公司供應的149號部件沒有出現(xiàn)過任何質量問題的記錄。因此，Ac-me公司按照慣例續(xù)簽新的一年的合同，僅僅需要協(xié)商適當?shù)靥岣邇r格。由于對所供應部件的質量的信任，從下達最初的訂單起，Acme公司就沒有再對Elston公司的質量管理系統(tǒng)做審計。然而，Acme公司近來開始接到零售商的抱怨了，用戶開始反映Acme公司的吸塵器有輕微的電擊現(xiàn)象，更嚴重的是一個心臟衰弱的用戶使用Acme公司吸塵器時受到電擊致死，該用戶的律師來信聲稱對Acme公司要采取法律行動。對Acme公司吸塵器的負面報道也出現(xiàn)在國內的宣傳媒體上，因此，銷售量也開始大大下滑。經調查，已確定電擊是由于149號部件造成的。進一步的調查又揭露出，正是Elston公司在不通知Acme公司的情況下決定在149號部件中使用更便宜的絕緣材料，通過這種降低成本的方法才使Elston公司保持了相當便宜的價格。對此，Acme公司已經決定召回它在過去4個月中銷售出去的35000臺吸塵器。公司也已經發(fā)出指示，絕緣材料必須恢復到原來的標準，但是公司知道，它的新供應商要達到這個要求至少需要14天，而且也必然要提高價格。在此期間，Acme公司的生產組裝線必須停頓下來。請分析下列問題：

對于149號部件的采購，應當與供應商建立起何種關系？為什么？怎樣建立？
4.問答題西門子公司的采購組合管理采購組合管理這種采購戰(zhàn)略的形式在很多大公司已經被普遍采用，并已經產生了不錯的效果。西門子公司就是其中一例。1993年，西門子公司在世界范圍內有420個采購部門，并且在日本、新加坡和美國建立了3個國際采購處。當時，公司有4200名員工從事采購。西門子采用采購組合管理的目的是能夠和供應商更好地進行（國際）協(xié)調。對西門子設在德國工廠的采購部門進行分析的結果?？偣灿?10單位金額的采購量，采購了4425單位數(shù)量的零件，實際有430家供應商。其中，對所有采購仔細觀察可以發(fā)現(xiàn)一般產品占采購金額的25％。然而，該部分包含了產品總數(shù)的55％，涉及的供應商占供應商總數(shù)的比例為96％；相比之下，戰(zhàn)略產品只占到產品數(shù)量的5％，涉及的供應商占供應商總數(shù)的比例為26％，但是卻占到了采購總成本的75％。對兩種商品繼續(xù)細分，可以把一般產品分為兩類：一類占6％的采購金額，而零件數(shù)量占13％，涉及的供應商數(shù)量占總供應商的16％；另一類產品采購金額只占總金額的19％，而零件數(shù)卻達到了82％，提供這些產品的供應商占總供應商的83％。同理，可以對戰(zhàn)略產品分為兩類。即把所有產品可以分為四類。西門子為每一類產品發(fā)展了自己的戰(zhàn)略，其主要目的在于：降低采購成本，降低采購部門的工作量。西門子的采購政策以大大減少供應商的數(shù)量為目標，以與保留的供應商建立一種集中于發(fā)展、質量和物流的緊密合作；請分析下列問題：

（1）西門子公司的采購組合管理體現(xiàn)了什么原則？該原則的核心思想是什么？
（2）西門子公司在運用供應細分分析法時，主要考慮了哪些因素將采購產品進行分類？為什么要綜合考慮這些因素？
（3）結合案例談談當前國內中小企業(yè)在采購戰(zhàn)略管理方面有哪些不足？給了我們哪些啟示？
5.問答題與我國大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經歷體制、機構改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團--通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經完全上升到企業(yè)經營策略的高度，并與企業(yè)的供應鏈管理密切結合在一起。據(jù)統(tǒng)計，通用在美國每年的采購量為580億美元，全球采購金額總共達到1400～1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會。四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎上，通用開發(fā)了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術問題與供應商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而對表現(xiàn)糟糕的供應商，則請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬訂的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質的提升。請分析下列問題：

你認為上面的案例中涉及了哪些采購的新趨勢？結合中國實際談談你的看法。