對于149號部件的采購，應當與供應商建立起何種關(guān)系？為什么？怎樣建立？

（1）西門子公司的采購組合管理體現(xiàn)了什么原則？該原則的核心思想是什么？
（2）西門子公司在運用供應細分分析法時，主要考慮了哪些因素將采購產(chǎn)品進行分類？為什么要綜合考慮這些因素？
（3）結(jié)合案例談談當前國內(nèi)中小企業(yè)在采購戰(zhàn)略管理方面有哪些不足？給了我們哪些啟示？

你認為上面的案例中涉及了哪些采購的新趨勢？結(jié)合中國實際談談你的看法。

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2008年2月底的時候，他就準備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應商。圣安醫(yī)院的兩個供應商都認為這份合同會落在他們手中，而哈爾也不知道應該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國辦的教學醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預算，并且仍有較大的財務壓力。為了對財務成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費用。這項政策極大地引起了醫(yī)生們對成本的關(guān)注，因為一旦預算用完后，他們就無法再進行手術(shù)，因此也就不會賺到任何傭金。采購采購部門共有15人，職責是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價值達150萬美元，其中大約價值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應商提供。在選擇醫(yī)療用品時，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評價：有關(guān)醫(yī)護人員的臨床評價以及采購部門的財務評價。從傳統(tǒng)上說，臨床評價在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購部門就訂購這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應商中采購相對很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個月前到期，并且已經(jīng)進行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會節(jié)約成本。盡管財務分析對一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進行臨床評價，圣安醫(yī)院決定對阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進行試驗。臨床評價也對此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時，醫(yī)院通過市場招標來決定哪個公司能獲得這份價值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗產(chǎn)品時，并沒有明確表示會從它們那里進貨，但阿爾法公司還是對圣安醫(yī)院公開招標的做法很不滿意。他們認為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評價中效果滿意，他們就應該得到這份合同。當哈爾·沃金斯六個月前就任采購經(jīng)理時，招標已經(jīng)過去兩個月仍然沒有確定誰中標。他的第一個任務就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評價投標公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標價比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對泰勒公司的產(chǎn)品進行為期三個月的試用。對泰勒公司產(chǎn)品的評價喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對一次性手術(shù)巾合同的投標價格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會獲勝，因為價格的差別實在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實是一個很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經(jīng)六個月了。他上任時沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請分析下列問題：

（1）盡管哈爾為難，但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情？
（2）試分析供應商的選擇方法，并回答本案例中采用了哪種供應商選擇方法？

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2008年2月底的時候，他就準備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應商。圣安醫(yī)院的兩個供應商都認為這份合同會落在他們手中，而哈爾也不知道應該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國辦的教學醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預算，并且仍有較大的財務壓力。為了對財務成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費用。這項政策極大地引起了醫(yī)生們對成本的關(guān)注，因為一旦預算用完后，他們就無法再進行手術(shù)，因此也就不會賺到任何傭金。采購采購部門共有15人，職責是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價值達150萬美元，其中大約價值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應商提供。在選擇醫(yī)療用品時，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評價：有關(guān)醫(yī)護人員的臨床評價以及采購部門的財務評價。從傳統(tǒng)上說，臨床評價在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購部門就訂購這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應商中采購相對很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個月前到期，并且已經(jīng)進行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會節(jié)約成本。盡管財務分析對一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進行臨床評價，圣安醫(yī)院決定對阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進行試驗。臨床評價也對此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時，醫(yī)院通過市場招標來決定哪個公司能獲得這份價值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗產(chǎn)品時，并沒有明確表示會從它們那里進貨，但阿爾法公司還是對圣安醫(yī)院公開招標的做法很不滿意。他們認為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評價中效果滿意，他們就應該得到這份合同。當哈爾·沃金斯六個月前就任采購經(jīng)理時，招標已經(jīng)過去兩個月仍然沒有確定誰中標。他的第一個任務就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評價投標公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標價比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對泰勒公司的產(chǎn)品進行為期三個月的試用。對泰勒公司產(chǎn)品的評價喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對一次性手術(shù)巾合同的投標價格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會獲勝，因為價格的差別實在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實是一個很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經(jīng)六個月了。他上任時沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請分析下列問題：

（1）為什么兩個供應商都認為他們應該得到這份合同？采購管理有何要改進的地方？
（2）當前應如何處理這個問題，主要理由是什么，主要應對措施是什么？