甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求：（1）編制預算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點；（2）請結合材料分析，該公司采用哪種預算編制方法更為合理？

甲公司是一家光伏生產企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結構，設置了采供部、生產部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設辦事處）和新產品研發(fā)部、財務部、行政人事部。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進光伏產業(yè)發(fā)展的政策，光伏產業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務和非財務指標進行業(yè)績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率，其他指標主要有市場占有率。經財務部分析，公司產品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高，主要原因如下：第一，費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎上開始編制本部門的預算，并在年底時對預算執(zhí)行情況進行考核，考核結果與部門領導和員工的報酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場擴張速度明顯加快，業(yè)務范圍已經覆蓋美國、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關關稅水平較高，直接影響了產品在當?shù)氐母偁幜陀?。同時，這些地區(qū)對于光伏產品直接投資采取了嚴格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導致費用上升明顯。甲公司決定在公司內推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務管理模式進行調整。要求：（1）簡要分析縱向分工結構的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結構類型；（2）簡要分析甲公司橫向分工組織結構的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點；（3）簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對甲公司業(yè)績考核應當補充哪些指標，并闡明原因；（4）簡要分析預算的類型。指出甲公司采取的預算編制辦法。并指出該種預算編制辦法的優(yōu)缺點；（5）簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場；（6）簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應采取何種橫向分工組織結構類型，并指出該種類型的優(yōu)點。

最近幾年我國經濟快速發(fā)展，甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

下列關于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有（）。

某手機生產企業(yè)是國內老牌的手機生產商，技術在因內領先，生產規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領先地位。近年來，國內傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開發(fā)生產高技術彩屏手機以獲得較高收益。由于生產彩屏手機技術要求高、投入大、風險大，準備在購買國外技術的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調、冰箱生產線。雖然這些產品生產企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術相對成熟，風險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業(yè)的逐步投產，企業(yè)組織結構也作出相應調整：成立通訊產品、空調、冰箱三個部門，分別負責這三類產品的生產和銷售，以及其他相關事宜；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責公司的新產品開發(fā)和技術創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調整后的組織結構是什么類型？

甲集團以往效益一直不錯，目前正在試圖改變自己的主要產品和市場，以適應新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團處理戰(zhàn)略與文化關系的重點包括（）。

甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項基建項目。合同期限為3年，計劃于2012年年底結束。2011年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭，使得該項目無法執(zhí)行下去。要求：請簡要介紹戰(zhàn)略失效的類型，并根據(jù)上述信息，判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型。

企業(yè)外部利益相關者主要包括（）。

下列各項中，屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（）。

2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位只埋頭生產，整個集團的五大類、近千種產品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經營中主動出擊，快速反應。H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經營方針等戰(zhàn)略問題。要求：（1）簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。