背景資料：
今年，A公司對(duì)所有職能部門實(shí)施了績(jī)效管理制度，強(qiáng)調(diào)了員工績(jī)效的量化考核，并根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末位淘汰制(即連續(xù)三個(gè)季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退)。A公司每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級(jí)評(píng)分，調(diào)查的維度分別是工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通共七個(gè)方面的內(nèi)容。調(diào)查對(duì)象為公司全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如圖4－2所示
問題：
(1)請(qǐng)根據(jù)圖4－2所示的結(jié)果對(duì)該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。
 

(2)圖4－3所示是該公司四個(gè)主要部門的滿意度評(píng)分狀況，您覺得哪些維度是值得重
點(diǎn)分析的(請(qǐng)列出三個(gè))。并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中。請(qǐng)重點(diǎn)分析
銷售部門和研發(fā)部門的評(píng)分情況產(chǎn)生的原因。
(3)結(jié)合評(píng)分結(jié)果。請(qǐng)?jiān)谌肆Y源管理方面為研發(fā)部門提出下一步的改進(jìn)建議

背景資料：
李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員，該部門的考評(píng)方法采用的是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)打分，每個(gè)員工最高分為l00分，上級(jí)打分占30%，同事占70%。在考評(píng)時(shí)，20多個(gè)人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。
問題：
(1)該部門在考評(píng)中存在哪些問題?
(2)產(chǎn)生上述問題的原因是什么?

背景資料：
A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在12億元左右。但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變、考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效。因此，人事部門全面修訂考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表。2004年起，新的考評(píng)制度開始實(shí)行。公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)；對(duì)部門經(jīng)理的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工?？荚u(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說明了含義和分值。考評(píng)項(xiàng)目滿分為l00分，月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績(jī)。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評(píng)自評(píng)占30%，人事部門評(píng)分占10%，部門經(jīng)理評(píng)分占60%。部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30%，下級(jí)評(píng)分占20%，人事部門評(píng)分占10%。考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培i)ll等各方面。
問題：
(1)請(qǐng)指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的哪些內(nèi)容?
(2)請(qǐng)指出該公司在績(jī)效管理方面存在的主要問題。

背景資料：
MBS是美國(guó)一家知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommit-ments－PBC)制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)；如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被評(píng)為4等的人在公司占極小的比例)；評(píng)2等代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工；得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。
按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)。
第一個(gè)承諾：承諾必勝(Win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。
第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神(Team)，即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。
這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重
問題：
(1)根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)。并填入表4—2的第二欄中。
表4－2MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表

(2)對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析。說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。