問答題F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè),其技術(shù)在國內(nèi)同行來中居于領(lǐng)先的水平。公司擁有員工100人左右,其中絕大部分技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生。其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前,公司員工普遍存在對(duì)公司的不滿情緒辭職率也相當(dāng)高。  員工對(duì)公司的不滿始于公司的籌建初期。當(dāng)時(shí)公司曾送一批技術(shù)人員出國培訓(xùn),這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間獲得了外方的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金,但回國后公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人談話,言辭激烈,并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力,但這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù),公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成了公司內(nèi)耗相當(dāng)大,公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們有了一些成見,而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法,估計(jì)將來還會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)的,因此也都不準(zhǔn)備在公司長期做下去,一次,公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”,公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘。為了準(zhǔn)確的知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘,公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心服裝作應(yīng)聘人叫前去打探,并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走,應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”,估計(jì)如查繼續(xù)留在公司也不會(huì)有好結(jié)果,于是相繼辭職而去。  由于人員頻繁離職,公司不得不從外面招聘以補(bǔ)缺。為了能吸引應(yīng)聘人員,公司向他們?cè)S諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件,但被聘用人員進(jìn)入公司后,卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn),因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才,公司購買了房子給部分員工,同時(shí)規(guī)定,員工離開公司時(shí)須將住房退給公司。但這一制度并沒有達(dá)到效果,依然不斷有人提出辭職,另外公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干員工,空房也不分給急需房子的員工,這極大地打擊了其他員工的積極性,使他們感到在公司沒有希望,工作起業(yè)就情緒低落,甚至有消極怠工的現(xiàn)象。  在工資獎(jiǎng)金制度方面,公司也一再進(jìn)行調(diào)整,工資和資金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜,但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化,公司本想通過調(diào)整,使員工的工作績效與收入掛起鉤來,從而調(diào)動(dòng)員工的積極性,但第次的調(diào)動(dòng)又沒有明顯的改變,大家產(chǎn)生了失望情緒。此外,大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)的過程中,真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員,如人事部門,這樣一來,原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果,員工們?cè)箽忸H多,認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金,不過是為了使一些人得到好處,完全沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。為什么住房政策沒有能夠留住員工?

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長,上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3周前,校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評(píng)估系統(tǒng)。該??冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是,它將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是,大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性,主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。  但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外,大學(xué)的校長也認(rèn)為,對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此,他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄,要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的,它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。 羅伯在這種情況下,找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題:現(xiàn)有的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?,管理者?duì)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭,同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此,這種績效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見,每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低,因此,在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起,很多行政管理人員為了降低離職率,就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議:  1.原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如,優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚,也有歧異,他建議換一種表格。  2.同時(shí),他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄,因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且,在考核時(shí)最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績效評(píng)價(jià),就必須停止將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升,則應(yīng)不僅僅以工作績效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),還要考慮其他的一些因素,這樣,管理人員在對(duì)其手下的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),就不會(huì)再猶豫是否要誠實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績效做出評(píng)價(jià)了。專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭冃гu(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績效,但是,如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起,那么,薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?
2.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長,上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3周前,校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評(píng)估系統(tǒng)。該??冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是,它將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是,大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性,主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。  但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外,大學(xué)的校長也認(rèn)為,對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此,他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄,要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的,它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。 羅伯在這種情況下,找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題:現(xiàn)有的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?,管理者?duì)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭,同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此,這種績效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見,每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低,因此,在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起,很多行政管理人員為了降低離職率,就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議:  1.原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如,優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚,也有歧異,他建議換一種表格。  2.同時(shí),他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄,因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且,在考核時(shí)最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績效評(píng)價(jià),就必須停止將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升,則應(yīng)不僅僅以工作績效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),還要考慮其他的一些因素,這樣,管理人員在對(duì)其手下的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),就不會(huì)再猶豫是否要誠實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績效做出評(píng)價(jià)了。為什么專家建議使用排序法?
3.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長,上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3周前,校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評(píng)估系統(tǒng)。該校績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是,它將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是,大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性,主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。  但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外,大學(xué)的校長也認(rèn)為,對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此,他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄,要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的,它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。 羅伯在這種情況下,找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題:現(xiàn)有的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)椋芾碚邔?duì)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭,同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此,這種績效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見,每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低,因此,在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起,很多行政管理人員為了降低離職率,就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議:  1.原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如,優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚,也有歧異,他建議換一種表格。  2.同時(shí),他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄,因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且,在考核時(shí)最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績效評(píng)價(jià),就必須停止將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升,則應(yīng)不僅僅以工作績效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),還要考慮其他的一些因素,這樣,管理人員在對(duì)其手下的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),就不會(huì)再猶豫是否要誠實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績效做出評(píng)價(jià)了。該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么?
4.問答題SAM公司是一家大型的跨國公司AM在上海投資建立的子公司,總部設(shè)在美國。該公司主要從事工業(yè)用機(jī)械制造。AM在全球該行業(yè)中排名第一。  處于初創(chuàng)時(shí)期SAM幾乎是從頭開始,需要招聘大量的人才,包括各層管理人員、市場(chǎng)開拓人員、技術(shù)工程師、機(jī)械工人等。人力資源部的人員肩負(fù)著重大的使命。他們制定了一個(gè)”精英計(jì)劃”。其指導(dǎo)思想是招聘最優(yōu)秀的人才為公司服務(wù),寧缺毋濫。目的是盡可能縮短新聘職員與工作的熟悉、磨合期,為公司趕超對(duì)手爭取時(shí)間。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn),他們要在短短的一年時(shí)間里招聘大量人員,保證公司正常運(yùn)作需要,又要保證人員的高質(zhì)量。他們唯一的優(yōu)勢(shì)就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才,在招聘方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。  總部派來的人力資源部專業(yè)人員們制定嚴(yán)密的招聘計(jì)劃。他們的思路非常清楚,要在短短時(shí)間內(nèi)招聘大量最優(yōu)秀的人才,就需要最大范圍的發(fā)布招聘信息,使信息觸及面最大,吸引最廣泛的人員參加應(yīng)聘。然后,通過科學(xué)的測(cè)試過程,嚴(yán)格把關(guān),保證最后所招聘人員的質(zhì)量。SAM公司為了更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬等項(xiàng)勞動(dòng)人事管理職能,請(qǐng)你策劃工作崗位分析內(nèi)容。
5.問答題SAM公司是一家大型的跨國公司AM在上海投資建立的子公司,總部設(shè)在美國。該公司主要從事工業(yè)用機(jī)械制造。AM在全球該行業(yè)中排名第一。  處于初創(chuàng)時(shí)期SAM幾乎是從頭開始,需要招聘大量的人才,包括各層管理人員、市場(chǎng)開拓人員、技術(shù)工程師、機(jī)械工人等。人力資源部的人員肩負(fù)著重大的使命。他們制定了一個(gè)”精英計(jì)劃”。其指導(dǎo)思想是招聘最優(yōu)秀的人才為公司服務(wù),寧缺毋濫。目的是盡可能縮短新聘職員與工作的熟悉、磨合期,為公司趕超對(duì)手爭取時(shí)間。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn),他們要在短短的一年時(shí)間里招聘大量人員,保證公司正常運(yùn)作需要,又要保證人員的高質(zhì)量。他們唯一的優(yōu)勢(shì)就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才,在招聘方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。  總部派來的人力資源部專業(yè)人員們制定嚴(yán)密的招聘計(jì)劃。他們的思路非常清楚,要在短短時(shí)間內(nèi)招聘大量最優(yōu)秀的人才,就需要最大范圍的發(fā)布招聘信息,使信息觸及面最大,吸引最廣泛的人員參加應(yīng)聘。然后,通過科學(xué)的測(cè)試過程,嚴(yán)格把關(guān),保證最后所招聘人員的質(zhì)量。假設(shè)公司指派你為SAM公司制定嚴(yán)密完善的招聘計(jì)劃流程,以期在一年內(nèi)能招聘大量人員,保證公司正常運(yùn)作需要及人員的高質(zhì)量,請(qǐng)你策劃詳細(xì)的招聘流程步驟。

最新試題

價(jià)值觀是人對(duì)客觀事物需求表現(xiàn)出來的評(píng)價(jià),包括人生的基本價(jià)值取向和個(gè)人對(duì)具體活動(dòng)或事物的有用性、重要性、價(jià)值的判斷。

題型:判斷題

績效計(jì)劃是管理者和員工在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議,是管理者與員工之間確立的關(guān)于績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的契約。

題型:判斷題

內(nèi)部薪酬調(diào)查須注意限定誤差的范圍,對(duì)被調(diào)查對(duì)象不全或數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的情況要有相應(yīng)的處理辦法。

題型:判斷題

當(dāng)人力資源供大于求時(shí),要降低企業(yè)培訓(xùn)投入,采取鼓勵(lì)員工自謀職業(yè)、關(guān)閉冗余機(jī)構(gòu)、鼓勵(lì)員工提前退休等措施。

題型:判斷題

外部薪酬調(diào)查指通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各崗位的薪酬水平及相關(guān)信息。

題型:判斷題

試題編制是整個(gè)知識(shí)測(cè)驗(yàn)的核心環(huán)節(jié),試題的質(zhì)量關(guān)系到是否能準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出應(yīng)聘者對(duì)知識(shí)的掌握情況。

題型:判斷題

績效評(píng)估結(jié)果的全局性調(diào)整,只有在申訴處理會(huì)議正式?jīng)Q議通過后,才可以慎重進(jìn)行。

題型:判斷題

確定招聘需求是制訂招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和重要前提,企業(yè)只有明確了用人需求才能制訂有效的招聘計(jì)劃。

題型:判斷題

績效指標(biāo)中的硬指標(biāo)主要是指通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化的指標(biāo)。

題型:判斷題

職等的劃分要結(jié)合目前崗位所在層級(jí)狀況,崗位層級(jí)差別較大的崗位盡量不要?dú)w入一個(gè)職等,崗位評(píng)價(jià)價(jià)值相近的崗位應(yīng)歸入一個(gè)職等。

題型:判斷題