問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長,上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3周前,校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該??冃гu價(jià)系統(tǒng)的主要問題是,它將工作績效評價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是,大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),卻往往不是很注意保持評價(jià)的精確性,主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外,大學(xué)的校長也認(rèn)為,對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此,他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄,要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價(jià)系統(tǒng)是不公正的,它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會。 羅伯在這種情況下,找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題:現(xiàn)有的工作績效評價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評價(jià)表格是由秘書委員會設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?,管理者對工作績效?biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭,同時(shí)他們在填寫表格以及對下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此,這種績效評價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見,每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低,因此,在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起,很多行政管理人員為了降低離職率,就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議:  1.原有的評價(jià)表格基本上不起說明作用。比如,優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解不清楚,也有歧異,他建議換一種表格。  2.同時(shí),他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄,因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且,在考核時(shí)最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認(rèn)真對待工作績效評價(jià),就必須停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升,則應(yīng)不僅僅以工作績效評價(jià)為基礎(chǔ),還要考慮其他的一些因素,這樣,管理人員在對其手下的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),就不會再猶豫是否要誠實(shí)地對下屬人員的實(shí)際工作績效做出評價(jià)了。專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭冃гu價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價(jià)其下屬的工作績效,但是,如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起,那么,薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長,上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3周前,校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該??冃гu價(jià)系統(tǒng)的主要問題是,它將工作績效評價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是,大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),卻往往不是很注意保持評價(jià)的精確性,主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外,大學(xué)的校長也認(rèn)為,對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此,他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄,要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價(jià)系統(tǒng)是不公正的,它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會。 羅伯在這種情況下,找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題:現(xiàn)有的工作績效評價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評價(jià)表格是由秘書委員會設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?,管理者對工作績效?biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭,同時(shí)他們在填寫表格以及對下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此,這種績效評價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見,每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低,因此,在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起,很多行政管理人員為了降低離職率,就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議:  1.原有的評價(jià)表格基本上不起說明作用。比如,優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解不清楚,也有歧異,他建議換一種表格。  2.同時(shí),他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄,因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且,在考核時(shí)最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認(rèn)真對待工作績效評價(jià),就必須停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升,則應(yīng)不僅僅以工作績效評價(jià)為基礎(chǔ),還要考慮其他的一些因素,這樣,管理人員在對其手下的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),就不會再猶豫是否要誠實(shí)地對下屬人員的實(shí)際工作績效做出評價(jià)了。為什么專家建議使用排序法?
2.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長,上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3周前,校長就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該??冃гu價(jià)系統(tǒng)的主要問題是,它將工作績效評價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是,大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),卻往往不是很注意保持評價(jià)的精確性,主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外,大學(xué)的校長也認(rèn)為,對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此,他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄,要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價(jià)系統(tǒng)是不公正的,它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會。 羅伯在這種情況下,找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題:現(xiàn)有的工作績效評價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評價(jià)表格是由秘書委員會設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?,管理者對工作績效?biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭,同時(shí)他們在填寫表格以及對下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此,這種績效評價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見,每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低,因此,在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起,很多行政管理人員為了降低離職率,就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議:  1.原有的評價(jià)表格基本上不起說明作用。比如,優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解不清楚,也有歧異,他建議換一種表格。  2.同時(shí),他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄,因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且,在考核時(shí)最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認(rèn)真對待工作績效評價(jià),就必須停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升,則應(yīng)不僅僅以工作績效評價(jià)為基礎(chǔ),還要考慮其他的一些因素,這樣,管理人員在對其手下的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),就不會再猶豫是否要誠實(shí)地對下屬人員的實(shí)際工作績效做出評價(jià)了。該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么?
3.問答題SAM公司是一家大型的跨國公司AM在上海投資建立的子公司,總部設(shè)在美國。該公司主要從事工業(yè)用機(jī)械制造。AM在全球該行業(yè)中排名第一。  處于初創(chuàng)時(shí)期SAM幾乎是從頭開始,需要招聘大量的人才,包括各層管理人員、市場開拓人員、技術(shù)工程師、機(jī)械工人等。人力資源部的人員肩負(fù)著重大的使命。他們制定了一個(gè)”精英計(jì)劃”。其指導(dǎo)思想是招聘最優(yōu)秀的人才為公司服務(wù),寧缺毋濫。目的是盡可能縮短新聘職員與工作的熟悉、磨合期,為公司趕超對手爭取時(shí)間。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn),他們要在短短的一年時(shí)間里招聘大量人員,保證公司正常運(yùn)作需要,又要保證人員的高質(zhì)量。他們唯一的優(yōu)勢就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才,在招聘方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。  總部派來的人力資源部專業(yè)人員們制定嚴(yán)密的招聘計(jì)劃。他們的思路非常清楚,要在短短時(shí)間內(nèi)招聘大量最優(yōu)秀的人才,就需要最大范圍的發(fā)布招聘信息,使信息觸及面最大,吸引最廣泛的人員參加應(yīng)聘。然后,通過科學(xué)的測試過程,嚴(yán)格把關(guān),保證最后所招聘人員的質(zhì)量。SAM公司為了更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬等項(xiàng)勞動人事管理職能,請你策劃工作崗位分析內(nèi)容。
4.問答題SAM公司是一家大型的跨國公司AM在上海投資建立的子公司,總部設(shè)在美國。該公司主要從事工業(yè)用機(jī)械制造。AM在全球該行業(yè)中排名第一。  處于初創(chuàng)時(shí)期SAM幾乎是從頭開始,需要招聘大量的人才,包括各層管理人員、市場開拓人員、技術(shù)工程師、機(jī)械工人等。人力資源部的人員肩負(fù)著重大的使命。他們制定了一個(gè)”精英計(jì)劃”。其指導(dǎo)思想是招聘最優(yōu)秀的人才為公司服務(wù),寧缺毋濫。目的是盡可能縮短新聘職員與工作的熟悉、磨合期,為公司趕超對手爭取時(shí)間。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn),他們要在短短的一年時(shí)間里招聘大量人員,保證公司正常運(yùn)作需要,又要保證人員的高質(zhì)量。他們唯一的優(yōu)勢就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才,在招聘方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。  總部派來的人力資源部專業(yè)人員們制定嚴(yán)密的招聘計(jì)劃。他們的思路非常清楚,要在短短時(shí)間內(nèi)招聘大量最優(yōu)秀的人才,就需要最大范圍的發(fā)布招聘信息,使信息觸及面最大,吸引最廣泛的人員參加應(yīng)聘。然后,通過科學(xué)的測試過程,嚴(yán)格把關(guān),保證最后所招聘人員的質(zhì)量。假設(shè)公司指派你為SAM公司制定嚴(yán)密完善的招聘計(jì)劃流程,以期在一年內(nèi)能招聘大量人員,保證公司正常運(yùn)作需要及人員的高質(zhì)量,請你策劃詳細(xì)的招聘流程步驟。
5.問答題中國K銀行總行有一項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃,每年選派三名年輕員工到英國的大學(xué)攻讀金融領(lǐng)域的碩士學(xué)位。根據(jù)中英兩國間的一項(xiàng)協(xié)議,英國財(cái)政部每年向該銀行推薦、選拔出的三位員工提供其在英學(xué)習(xí)一年的獎(jiǎng)學(xué)金,共2萬英鎊;學(xué)業(yè)完成后,員工應(yīng)回到K行服務(wù)至少五年后方可調(diào)離。該項(xiàng)目自1996年施行以來,已有十多名員工學(xué)成歸來。 2002年5月,國際金融局的年輕職員陳寧經(jīng)過層層考核,與其他兩位同事一起獲得了該項(xiàng)目獎(jiǎng)學(xué)金。但是,與其同事不同,陳寧在申請之初就沒有計(jì)劃畢業(yè)后回到本部工作。她憑借其優(yōu)異的專業(yè)背景、業(yè)務(wù)能力和英語水平,獲取了著名的倫敦商學(xué)院金融碩士的錄取通知書。雖然該課程的學(xué)費(fèi)高出其他學(xué)校相類課程一倍,但學(xué)校良好的聲譽(yù)和教學(xué)質(zhì)量,幫助其學(xué)生能順利地申請到2萬英鎊的助學(xué)貸款。陳寧用英國財(cái)政部提供的2萬英鎊獎(jiǎng)學(xué)金交了學(xué)費(fèi),又申請了2萬英鎊的助學(xué)貸款以解決自己和丈夫在倫敦一年的生活費(fèi)。以陳寧回到總行工作的工資水平,她要用十年時(shí)間才能還清貸款,因此,她決心到一家外資銀行去工作,那樣,她就能在三年之內(nèi)還清貸款。  行期將近,人事部多次通知陳寧簽合同,陳寧躲過去了。最后,人事部派人到機(jī)場,在陳寧辦理登機(jī)手續(xù)前簽了合同。  2003年9月下旬,陳寧學(xué)成歸國,回原單位報(bào)到。國慶長假結(jié)束后,她便向單位遞交了辭呈;在還清了單位為其墊付的雅思考試報(bào)名費(fèi)、赴英簽證費(fèi)等一些費(fèi)用后不久,她便離開北京,去香港的一家銀行上班。針對K銀行,你認(rèn)為一個(gè)有效的培訓(xùn)體系應(yīng)重點(diǎn)考慮哪些方面?

最新試題

對于基層員工,由于其文化基礎(chǔ)的限制,培訓(xùn)應(yīng)選擇容易理解的、參與性強(qiáng)的方法,如角色扮演、游戲活動、實(shí)踐練習(xí)等。

題型:判斷題

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是基于員工發(fā)展需求,制訂有關(guān)員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)想和計(jì)劃安排。

題型:判斷題

價(jià)值觀是人對客觀事物需求表現(xiàn)出來的評價(jià),包括人生的基本價(jià)值取向和個(gè)人對具體活動或事物的有用性、重要性、價(jià)值的判斷。

題型:判斷題

崗位評價(jià)是管理者的意志體現(xiàn),管理者的意見決定了崗位評價(jià)的結(jié)果。

題型:判斷題

內(nèi)部薪酬調(diào)查須注意限定誤差的范圍,對被調(diào)查對象不全或數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的情況要有相應(yīng)的處理辦法。

題型:判斷題

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的核心內(nèi)容是在一個(gè)評估周期內(nèi),自下而上確定評估對象團(tuán)隊(duì)需要完成的可以量化的任務(wù)目標(biāo)。

題型:判斷題

評估一個(gè)人待人處事的方式與風(fēng)格是什么的員工職業(yè)測評屬于職業(yè)興趣測評。

題型:判斷題

通過觀察員工受訓(xùn)后行為的變化來考察培訓(xùn)效果是培訓(xùn)評估方法中的對比法,包括角色扮演法和情景模擬法。

題型:判斷題

不同績效評估主體的評估中,上級評估的優(yōu)點(diǎn)是評估結(jié)果與獎(jiǎng)懲等相結(jié)合,上級可以有機(jī)會與下級更好地溝通,了解下級的需求和想法。

題型:判斷題

培訓(xùn)者評估可以了解培訓(xùn)有無成效,員工接受培訓(xùn)后素質(zhì)的提高是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo),是衡量培訓(xùn)工作的唯一尺度。

題型:判斷題