齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)．由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性。公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求。實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。
1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機．在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是：
（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；
（2）專業(yè)管理制度化；
（3）現(xiàn)場管理定量化；
（4）崗位培訓(xùn)星級化；
（5）工作安排定期化；
（6）工作過程程序化；
（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；
（8）考核獎懲定量化；
（9）臺賬資料規(guī)格化；
（10）管理手段現(xiàn)代化。
公司開展“信得過”活動，使企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：
（1）職工的主人翁意識普遍增強。實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。
（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。
（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。
（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤銷了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因為他們盡管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。
麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現(xiàn)地域擴張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。
麥當(dāng)勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務(wù)的強有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓(xùn)?；厝ズ螅麄冞€被要求對所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。
為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展．活動，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機和其池物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外。麥當(dāng)勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評。為此，各分店要及時提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息。這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對策。
麥當(dāng)勞公司的再一個控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨特的組織文化，這就是大家熟知的“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良。清潔衛(wèi)生，貨真價實”口號所體現(xiàn)的文化價值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個主要利益團(tuán)體——顧客也包括在這支建設(shè)隊伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然被要求自我眼務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場所、提供快樂餐和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強了成年人對公司的忠誠感。