新宇化工公司是一個地方中型企業(yè)，在實行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標(biāo)管理。
（一）確定目標(biāo)
新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)包含以下四個方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）：對社會貢獻(xiàn)目標(biāo)。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬元必達(dá)，期望8644萬元；凈產(chǎn)值1336萬元必達(dá)，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達(dá)，期望648萬元。 對市場目標(biāo)。固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場營銷策略，不斷擴(kuò)大銷售量，并開拓外?。ㄊ校┦袌觯瑥亩岣呤袌稣加新?。對銷售指標(biāo)：期望年增8%～10%，必須達(dá)到年增6%～7%；對市場占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38%，必須達(dá)到34%。 公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷售收入6287萬元必達(dá)，期望達(dá)到7100萬元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬元，且年增10%～12%；必須開發(fā)5個新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā)6個新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3%，且實行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。 公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤總額480萬元，期望實現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達(dá)到8.5%；勞動生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達(dá)到92%，期望達(dá)到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級品占全部合格品比重達(dá)50%，期望達(dá)到60%。
（二）目標(biāo)分解
新宇化工公司對于總目標(biāo)的每一個表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個崗位工人都要落實細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。 現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責(zé)任單位和責(zé)任人。
（三）執(zhí)行目標(biāo)
新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個寬松的管理環(huán)境，不再強(qiáng)調(diào)上級對下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn)：對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬部門和成員仍應(yīng)實施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標(biāo)得以實現(xiàn)。公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。 公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：
一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；
二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；
三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。
（四）評定成果
新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評定成果要貫徹三項原則：
一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結(jié)合；
二是要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對這三個主要因素進(jìn)行綜合評定；三是按綜合評定成果進(jìn)行獎勵，體現(xiàn)公平、公正的激勵原則。例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元/噸，公司考核部門的標(biāo)價標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工經(jīng)過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級，并經(jīng)過公司考核部門認(rèn)可。 成本是一個綜合項目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評價標(biāo)準(zhǔn)時，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記為10分。在評定時，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。在評定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結(jié)論是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分指標(biāo)和因素來保證。比如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時利用率，合理化建議多少等等。對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5：3：2比例，對其成果分值最終予以確定。三車間綜合評價分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）（目標(biāo)達(dá)到程度）（目標(biāo)復(fù)雜程度）（執(zhí)行中努力程度）由于三車間進(jìn)行的目標(biāo)管理成績很大，新宇化工公司對其進(jìn)行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。所以后進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。

新宇化工公司是一個地方中型企業(yè)，在實行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標(biāo)管理。
（一）確定目標(biāo)
新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)包含以下四個方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）：對社會貢獻(xiàn)目標(biāo)。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬元必達(dá)，期望8644萬元；凈產(chǎn)值1336萬元必達(dá)，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達(dá)，期望648萬元。 對市場目標(biāo)。固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場營銷策略，不斷擴(kuò)大銷售量，并開拓外?。ㄊ校┦袌?，從而提高市場占有率。對銷售指標(biāo)：期望年增8%～10%，必須達(dá)到年增6%～7%；對市場占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38%，必須達(dá)到34%。 公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷售收入6287萬元必達(dá)，期望達(dá)到7100萬元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬元，且年增10%～12%；必須開發(fā)5個新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā)6個新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3%，且實行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。 公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤總額480萬元，期望實現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達(dá)到8.5%；勞動生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達(dá)到92%，期望達(dá)到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級品占全部合格品比重達(dá)50%，期望達(dá)到60%。
（二）目標(biāo)分解
新宇化工公司對于總目標(biāo)的每一個表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個崗位工人都要落實細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。 現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責(zé)任單位和責(zé)任人。
（三）執(zhí)行目標(biāo)
新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個寬松的管理環(huán)境，不再強(qiáng)調(diào)上級對下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn)：對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬部門和成員仍應(yīng)實施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標(biāo)得以實現(xiàn)。公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。 公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：
一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；
二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；
三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。
（四）評定成果
新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評定成果要貫徹三項原則：
一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結(jié)合；
二是要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對這三個主要因素進(jìn)行綜合評定；三是按綜合評定成果進(jìn)行獎勵，體現(xiàn)公平、公正的激勵原則。例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元/噸，公司考核部門的標(biāo)價標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工經(jīng)過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級，并經(jīng)過公司考核部門認(rèn)可。 成本是一個綜合項目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評價標(biāo)準(zhǔn)時，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記為10分。在評定時，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。在評定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結(jié)論是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分指標(biāo)和因素來保證。比如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時利用率，合理化建議多少等等。對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5：3：2比例，對其成果分值最終予以確定。三車間綜合評價分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）（目標(biāo)達(dá)到程度）（目標(biāo)復(fù)雜程度）（執(zhí)行中努力程度）由于三車間進(jìn)行的目標(biāo)管理成績很大，新宇化工公司對其進(jìn)行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。所以后進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。