多項(xiàng)選擇題1997年，空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷(xiāo)商低價(jià)銷(xiāo)售、價(jià)格倒掛、沖擊別處市場(chǎng)的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實(shí)行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷(xiāo)售，控制產(chǎn)品流向，對(duì)違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷(xiāo)商向別處沖貨的行為，使得廠家對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的控制被大大削弱，加上各個(gè)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商之間相互爭(zhēng)斗，不僅各商家大傷元?dú)?，也破壞市?chǎng)秩序，對(duì)廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷(xiāo)售公司誕生了。 湖北武漢地處中原，四通八達(dá)，最容易沖擊全國(guó)市場(chǎng)。在這兒，格力有四個(gè)經(jīng)銷(xiāo)大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國(guó)防科工委”和“省五金”，他們都是國(guó)有企業(yè)，每家銷(xiāo)售格力的銷(xiāo)售額都超過(guò)l億元。1996年空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，加上涼夏低價(jià)促銷(xiāo)，四家都沒(méi)賺到多少錢(qián)。1997年雖然沒(méi)有涼夏為難經(jīng)銷(xiāo)商，而經(jīng)銷(xiāo)商之間的爭(zhēng)斗卻令“航天”瀕于倒閉；“國(guó)防科工委”也面臨危機(jī)。相比之下，另外兩家好一點(diǎn)，但兩年的價(jià)格大戰(zhàn)已令它們?cè)獨(dú)獯髠?，若再斗下去，只能是死路一條。面對(duì)如此窘境，廠家最簡(jiǎn)單的辦法就是廢舊立新。但是，中國(guó)的市場(chǎng)很特殊，商家的信譽(yù)程度、銷(xiāo)售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個(gè)大的經(jīng)銷(xiāo)商，必然會(huì)引起震動(dòng)，對(duì)格力而言未必是件好事。此時(shí)，格力產(chǎn)生這樣一個(gè)想法：與其控不住價(jià)格令廠家、商家和消費(fèi)者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷(xiāo)售公司。 在與四家經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷(xiāo)售公司湖北格力銷(xiāo)售公司成立了，四家經(jīng)銷(xiāo)商各出資160萬(wàn)元，格力出資200萬(wàn)元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂(lè)觀。四家經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)還經(jīng)營(yíng)其他品牌，搶占格力的市場(chǎng)份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢，五個(gè)獨(dú)立的主體合而為一需要一個(gè)磨合的過(guò)程，幾位老總原來(lái)都是一把手，突然多了個(gè)人對(duì)自己指手劃腳很不習(xí)慣，而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。但銷(xiāo)售公司的成效還是不錯(cuò)的，1998年湖北格力銷(xiāo)售公司格力空調(diào)的銷(xiāo)售額達(dá)到了5.1億元，而且全部銷(xiāo)在湖北，沒(méi)有一臺(tái)外流，各家分到的紅利都超過(guò)了本錢(qián)。 隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷(xiāo)售公司，到1999年格力區(qū)域性銷(xiāo)售公司已達(dá)到11家。格力的銷(xiāo)售公司最重要的作用是管理、控價(jià)，有點(diǎn)類(lèi)似于管理機(jī)構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營(yíng)銷(xiāo)花招；它賺取合理的利潤(rùn)，它要求商家用服務(wù)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)；不投機(jī)取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格，維護(hù)了品牌形象，同時(shí)也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。對(duì)于金屬膜電阻在90年代所處的市場(chǎng)狀況，企業(yè)應(yīng)該采取的營(yíng)銷(xiāo)策略是（）。

A.調(diào)整市場(chǎng)
B.調(diào)整產(chǎn)品
C.放棄策略
D.收縮策略