綜合題：資料一：D牌啤酒成功地在中國兩部一個擁有200萬人口的A市經(jīng)營多年，不僅存該市取得了90%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了70%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。但是D牌啤酒作為一個老的國有企業(yè)在營銷人才和方法上都存在一定的問題；公司多年來產(chǎn)銷的啤酒種類變化很小。然而，在2008年上半年距離A市很近的原規(guī)模很小的乙牌啤酒公司引入了境外投資者，之后立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量，并投入巨額資金進(jìn)行廣告和促銷，迅速搶占了D牌啤酒的部分市場。
資料二：面對競爭，D牌啤酒在檢討失利的同時，決定作兩個方面的調(diào)整：（1）通過開發(fā)新的啤酒品種存省內(nèi)與乙牌啤酒公司進(jìn)行競爭；
（2）利用公司閑置的現(xiàn)金收購甲飲料公司，甲飲料公司成立時間不是很久，擁有很好的銷售渠道和產(chǎn)品，公司原有投資者出現(xiàn)財務(wù)困難急需轉(zhuǎn)讓公司，D牌啤酒通過協(xié)商購買了甲飲料公司的全部股權(quán)。D牌啤酒收購甲飲料公司后利用該飲料公司的銷售渠道很好地拓寬了其啤酒的銷售渠道，在競爭中打敗了乙牌啤酒公司，最終乙牌啤酒因前期投入資金過大，經(jīng)營難以維系而宣告破產(chǎn)。資料三：D牌啤酒收購甲飲料公司一年后，根據(jù)公司財務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)，公司飲料業(yè)務(wù)的投資報酬率要遠(yuǎn)高于資金成本，銷售增長率也超過了可持續(xù)增長率。公司估計(jì)銷售增長率超過可持續(xù)增長率的狀況會在比較長的時間內(nèi)存在。
要求：（1）根據(jù)D牌啤酒公司與甲飲料公司所處的產(chǎn)業(yè)，指出該并購屬于何種并購形式；
（2）根據(jù)資料，運(yùn)用SWOT分析法，分析D牌啤酒公司面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境；
（3）根據(jù)資料二，分析D牌啤酒采用的具體總體戰(zhàn)略有哪些？
（4）根據(jù)資料三，確定該公司飲料業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造和現(xiàn)金余缺狀況，并分析該企業(yè)應(yīng)采用的財務(wù)戰(zhàn)略。

綜合題：資料一：摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機(jī)等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。但是這樣一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。
資料二：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機(jī)型。沒有人會否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2～3年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。
資料三：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場哪些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于哪些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。
資料四：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在哪些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。”
要求：（1）簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適官情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因：
（2）簡述企業(yè)文化的類型；
（3）簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；
（4）摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)；
（5）簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動；
（6）簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。