綜合題：甲企業(yè)是一家主營鋼鐵的民營企業(yè)，資產達到1100億元，年產鋼能力超過3000萬噸，年營業(yè)收入超過1400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國證券市場上籌過一分錢，完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因為沒有外部融資，因此該企業(yè)成本意識非常強烈，是中國成本最低、生產效率最高的鋼廠。2005年，國家出臺鋼鐵產業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項目的建設規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴張之路。2006年，該企業(yè)收購A企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。主要原因是：（1）A企業(yè)在被甲企業(yè)收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲企業(yè)的信譽，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億；
（2）原來A企業(yè)的鋼渣都浪費了，收購之后，鋼渣再利用這一項目又可獲得收益近億元；
（3）收購之后，A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50%；
（4）通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。除了收購鋼鐵企業(yè)，2007年又收購了澳大利亞某鐵礦90%的股權。作為一家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國鋼鐵業(yè)產能過剩的尷尬局面。但在經濟危機的影響下，中國加大了基礎設施建設的投入，提高了對鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動了國內鋼材的需求。面對激烈的市場競爭，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，除了在現有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強外，開展多元化經營是不二選擇。但企業(yè)過去的經驗主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進軍其他行業(yè)和市場的技能，可謂是風險重重。
要求：（1）該企業(yè)2005年之前采取的發(fā)展戰(zhàn)略途徑是什么？
（2）2005年之后采取的發(fā)展戰(zhàn)略途徑是什么？
（3）該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述其優(yōu)點。

綜合題：1984年到1991年是A集團實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產量，而A集團撲下身子抓質量。此戰(zhàn)略在A集團創(chuàng)立之初即以總裁砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，A集團完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。A集團在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎上，A集團在20世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為"日事日畢，日清日高"。至此，A集團以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。20世紀90年代初，A集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。1991年A集團大規(guī)模多元化進程開始，并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數國內企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在A集團工業(yè)園新建了一批企業(yè)，A集團在20世紀90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。A集團為適應其多產品的產業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。20世紀90年代后期，A集團開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，A集團的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。目前，A集閉在國外已設立10余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區(qū)或經濟聯(lián)盟設置。A集團在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉移企業(yè)內的特殊競爭力，同時注意當地市場的需要。如今A集團證在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例"市場鏈"，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。A集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表?，F在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。A集團"市場鏈"理論受啟發(fā)于波特教授的"價值鏈"理論（目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標，而"市場鏈"則以顧客滿意度最大化為目標。A集團實施"市場鏈"的最終目標，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。綜合分析A集團戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現一種重要的匹配關系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。
要求：（1）根據該資料，分析A集團都采取了哪些總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略。
（2）根據該資料，分析A集團的國際化經營戰(zhàn)略類型屬于哪一種？

甲公司是一家主營鋼鐵生產的民營企業(yè)，資產達到1100億元，年產鋼能力超過3000萬噸，年營業(yè)收入超過1400億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國證券市場上籌過一分錢，完全依靠自有資金滾動發(fā)展而來。正是因為沒有外部融資，因此該企業(yè)成本意識非常強烈，是中國成本最低、生產效率最高的鋼廠。2005年，國家出臺鋼鐵產業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項目的建設規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴張之路。2006年，該企業(yè)收購一家地方性鋼鐵企業(yè)A企業(yè)。A企業(yè)在收購前是虧損的，但收購后兩年就扭虧為盈。
主要原因是：（1）A企業(yè)在被甲公司收購前，銀行不愿意貸款給它，收購之后，憑借甲公司的信譽，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個億；
（2）原來A企業(yè)的鋼渣都浪費了，收購之后，鋼渣再利用這一項目又可獲得收益近億元；
（3）被收購之后，A企業(yè)使用氧氣的成本也降低了50%；
（4）甲公司通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。除了收購鋼鐵企業(yè)，甲公司還于2006年聯(lián)合國內幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)并最終達到了控制，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲量。同年又在澳大利亞建立全資子公司，力圖以此為橋頭堡，進一步滲透澳大利亞豐富的鐵礦資源。作為一家鋼鐵企業(yè)，甲公司也面臨著中國鋼鐵業(yè)產能過剩的尷尬局面。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，甲公司于2007年與國內幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立了萬成保險公司。萬成保險經營的核心業(yè)務都以提供單一保障為目標，產品包括財產保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，這些產品均處于領先地位。在整個保險市場中還有幾個主要的參與者，它們的營運方式與萬成保險相同。保險行業(yè)在興起階段，市場不成熟，消費者對保險處于觀望態(tài)度。國民對保險的意識較弱，人們相信養(yǎng)兒防老，對保險公司并不太信任，這主要是由于保險市場普遍采用傭金制，導致保險公司代理人的短期行為較嚴重，只注重銷售新單而忽視業(yè)務質量后續(xù)服務。隨著經濟發(fā)展進入高速成長階段，國民可消費的收入增多，對健康及生活保障的要求提高了很多。在消費市場上的保險產品多是單一險種的產品，如財產保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，而這些產品一般在各保險公司都能提供，所以國民對保險公司的可選擇性較強。可是，國民對于保險代理人或中介機構銷售保險后的服務質量（特別是在客戶提出理賠申請時）還是抱著懷疑和不信任的態(tài)度。在其他一些發(fā)展中國家，保險業(yè)發(fā)展的一大趨勢就是保險業(yè)務與銀行之間的互相融合。銀保合作不但實現了業(yè)務互補的目標，同時讓保險公司能夠有效利用銀行強大的定點銷售渠道。2010年，萬成保險公司管理層團隊在討論公司未來三年的業(yè)務發(fā)展目標及計劃后，得出以下的初步結果：
方案（一）：制定新的密集型戰(zhàn)略。不再只銷售單一保險業(yè)務，參考發(fā)達國家的成功案例，利用銀?？缧袠I(yè)合作的概念，在全國推出含儲蓄成分的保險產品或其他含保本、投資和多種保險元素的綜合性產品。對于此方案，萬成保險的首席執(zhí)行官李大輝認為在實施此戰(zhàn)略的時候，應根據地區(qū)特性、消費者特性或期望來實施這戰(zhàn)略。
方案（二）：推行電子商務，開拓網上業(yè)務。利用互聯(lián)網的平臺提供不同資訊和服務，其中包括讓客戶可以在網上查閱或下載有關萬成保險各類險種的信息、進行網上購買、享用更及時和方便的在線客戶查詢服務、以及提出理賠申請等。對于此方案，萬成保險的管理團隊一致認為首要任務是設立一個專用的信息系統(tǒng)處理電子商務交易。
要求：（1）簡要分析甲公司2006年發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。并列舉該種途徑的動機；
（2）針對甲公司進行并購取得協(xié)同效應的系統(tǒng)理論，簡要分析甲公司并購A企業(yè)的協(xié)同效應：
（3）簡要分析該企業(yè)2006年采取的戰(zhàn)略類型。并簡要分析甲公司在澳大利亞建立子公司的優(yōu)缺點；
（4）簡要說明2007年，甲公司與國內幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立萬成保險公司所屬的戰(zhàn)略類型及途徑（如能細化，應細化），并簡要分析該種戰(zhàn)略可能的風險；
（5）簡要說明密集型戰(zhàn)略的定義以及內涵，指出萬成保險公司管理層團隊所提方案（一）中開發(fā)綜合性保險產品所屬密集型戰(zhàn)略中的哪種細分戰(zhàn)略類別。結合行業(yè)和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這種戰(zhàn)略的原因以及實施這種戰(zhàn)略所存在的主要風險；
（6）方案（二）提出推行電子商務，簡要分析該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中哪種細分戰(zhàn)略類型并說明原因。

綜合題：甲保健啤酒總廠位于N省C市，是一個年產量不過40萬噸的中小型啤酒企業(yè)。雖然該廠地處祖國西北，地理位置偏僻，經濟條件和消費水平與東部地區(qū)相比差距較大，但這并沒有制約企業(yè)的發(fā)展。該企業(yè)不因規(guī)模小而尋求與大型啤酒企業(yè)兼合、合作，而是堅持走內部發(fā)展之路。近年來，該廠經過科研人員艱苦攻關，利用當地特有的優(yōu)質礦泉水資源，通過特殊的釀造工藝，開發(fā)出具有特殊保健功能的“大川保健啤酒”。該產品經過中國預防醫(yī)學科學院、中國醫(yī)學科學院、北京醫(yī)科大學附屬人民醫(yī)院等權威醫(yī)療機構的臨床實驗認定：對胃腸道疾病、心血管疾病、失眠、皮疹、皮炎等均有明顯的療效，特別對胃潰瘍的抑制率高達33.9%，對慢性萎縮性胃炎的總有效率達65%，還有利尿、抗疲勞等功能。該產品榮獲三項吉尼斯世界紀錄，獲得國家專利。一家美國公司曾多次協(xié)商要求合資共同發(fā)展，該廠經過認真分析研究后，果斷拒絕了美國公司的要求，堅持走自力更生之路。經過幾年的努力，終于名聲雀起，享譽國內外。目前該產品品牌價值近5億元人民幣，產品遠銷全國各地，并開始出口。近年來雖然我國啤酒工業(yè)規(guī)模化的步伐加快，但我國啤酒工業(yè)產業(yè)集中程度與美、日等發(fā)達國家相比仍相當低。全國600多家中小型啤酒企業(yè)規(guī)?；瘍?yōu)勢不突出，整體競爭力不強，一大部分企業(yè)技術、設備落后，管理水平低下，產品科技含量低，市場競爭力不強，經濟效益低下，有的甚至嚴重虧損，在大型啤酒集團和洋啤酒的打壓之下，競爭進一步加劇。甲保健啤酒總廠避開與大型啤酒企業(yè)在普通啤酒市場上正面交鋒的不利局面，獨辟蹊徑。針對消費者保健意識增強，對保健飲料的需求增加的特點，開發(fā)出功能獨特的保健啤酒，如蘋果啤酒、沙棘啤酒、菠蘿啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等，迎合了消費者的消費需求，也贏得了自己的生存空間，在特色市場上找到了一個競爭程度相對較低的生存空間。甲保健啤酒總廠非常注重產品的質量管理和品牌建設，因此深得消費者的好評，產品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但甲保健啤酒總廠還在延續(xù)“企業(yè)→一級商→二級商→零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著甲保健啤酒總廠啤酒市場競爭力的快速提升。甲保健啤酒總廠的投資回報率和資本成本分別為22%和8%，預計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30%和16%，預計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。
要求：（1）運用SWOT分析法對甲保健啤酒總廠進行分析；
（2）簡述市場營銷組合的主要構成變量，并簡要評價甲保健啤酒總廠的營銷策略及改進建議；
（3）簡述目標市場涵蓋戰(zhàn)略的類型，并簡要分析甲保健啤酒總廠選擇的目標市場涵蓋戰(zhàn)略的類型以及該市場涵蓋戰(zhàn)略的特點；
（4）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的實施途徑，并簡要分析甲保健啤酒總廠所采用的實施途徑；
（5）簡要分析甲保健啤酒總廠主要采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型、采用該戰(zhàn)略的原因以及該戰(zhàn)略的適用情形；（6）簡要分析甲保健啤酒總廠采用的競爭戰(zhàn)略類型，以及該戰(zhàn)略的適用情形；
（7）依據“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析甲保健啤酒總廠所采用的財務戰(zhàn)略以及應該采取的措施。

綜合題：世界規(guī)模最大，綜合競爭力最強的車企一豐田公司，由于一個小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產品到高端產品，幾無幸免。按照豐田現任總裁豐田章男最近的總結，導致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴張?zhí)?，二是隨著規(guī)模擴張，保證汽車品質的人才培養(yǎng)無法跟上。講到豐田的控制規(guī)模與品質管理，就不得不說一下其準時生產系統(tǒng)，該生產系統(tǒng)要求不投入多余的生產要素，只在適當的時間進行必要的生產，這既包括根據市場的需要生產產品，也包括上道工序根據下道工序的指令——“看板”進行生產；并且所有經營生產活動都要有效益，既要能為消費者帶來滿足，也要能為企業(yè)帶來利潤?？恐@種生產方式，豐田汽車以其物美價廉和品質過硬而超越了一個又一個歐美老牌車企，終于成為了全球汽車商中的佼佼者。在征服世界市場的過程中，豐田用一句口號濃縮自己在生產方式上創(chuàng)新的內涵：“只生產能賣出的產品。”“能賣出”指的是實際市場的需要（即訂單），這表明了豐田決不盲目地擴大規(guī)模的決心。但豐田在進入國際化快速發(fā)展的軌道后，其生產擴張速度漸漸失去控制。特別是從20世紀80年代開始，由于各發(fā)達國家?guī)ь^對汽車進口實施高關稅壁壘，豐田不得不率先在美國、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產活動，大量采用金融杠桿來擴大產品的銷路，并走上了通過提高產能和產量來不斷降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝歐美老牌車企惡性競爭的老路；同時，為“鎖定”顧客確保忠誠度，豐田還從具有優(yōu)勢的小型家用車，擴展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經營手法。以豐田在美國德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過程中犯了汽車業(yè)的三大忌——新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費者青睞，銷量一直不佳，在本次“召回門”事件中也被全部召回，在這里我們已經看不出豐田和一般的歐美老牌車企有多少差別。如果說，豐田的成功主要在于使用了自己獨創(chuàng)的精益生產方式，那么也可以說，豐田的失誤正在于面對激烈的市場競爭，不知不覺又走回對手走過的老路——拼命擴大規(guī)模，通過規(guī)模降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對手。而在這個過程中，不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認真對待消費者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認：隨著在全世界汽車市場上攻城略地，豐田不再像過去那樣認真聽取消費者的意見，包括消費者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”事件發(fā)生后還痛心地說出了一句令人難忘的話：是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據上述資料，回答以下問題：（1）分析豐田公司采用何種競爭戰(zhàn)略，并簡述該戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用情形；
（2）簡述豐田公司采用的競爭戰(zhàn)略所面臨的風險；
（3）簡述質量成本的類型，并分析豐田公司在“召回門”事件中付出的成本屬于哪種質量成本；
（4）為了避免“召回門”事件的發(fā)生，豐田公司應采用何種質量鑒定技術，并簡述其所包含的主要要素；（5）簡述豐田公司所采用的質量鑒證技術的主要觀點。