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關(guān)于工作滿負(fù)荷,下列表述正確的有()。
影響企業(yè)人力資源管理的外部環(huán)境因素包括()。
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[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán),該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去,該公司是高度分權(quán)化的,各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年,由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán),整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的,其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系,組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng),集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。然而,矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定,有臨時(shí)觀念,有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng);員工受雙重領(lǐng)導(dǎo),有時(shí)不易分清責(zé)任,一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色,董事會(huì)使自己過多地卷入了運(yùn)營,從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而,2001年啟動(dòng)的“杰出績效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí),代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì),由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁,后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任,全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí),運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后,國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施,其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國際業(yè)務(wù)小組一負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時(shí),職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題,如錄用和組織效能,實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程,同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的,這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織,是指以某一具有核心能力的組織為中心,利用一定的手段,針對(duì)一定的目標(biāo),將一些相關(guān)的組織連接起來,形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中,每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員,又是相對(duì)獨(dú)立的,通過長期契約和信任,與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。(2010年5月二級(jí)真題) 請(qǐng)結(jié)合本案例,回答以下問題: (1)實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后,該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化? (2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革,對(duì)我們有哪些重要的啟示?
從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看,部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法()。
簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。
工作崗位設(shè)計(jì)方法研究具體應(yīng)用的技術(shù)包括哪些分析工具?
[綜合分析題]喜洋洋攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成,有8位管理人員。藝術(shù)部(8名雇員和1名管理人員)的基本工作是挑選相片,進(jìn)行藝術(shù)處理,并裝訂成冊(cè)。如果組織得當(dāng),這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前,主管人員接收所有的任務(wù),將它們歸類整理,然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù),指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時(shí),主管者本人也要完成一部分工作,完成工作后,他必須檢查所有的產(chǎn)品,并修補(bǔ)有問題的部分。對(duì)主管人員而言,修補(bǔ)有問題的相片是個(gè)令人頭痛的問題,它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作,而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面,仍有積壓,以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨時(shí)間拖延,結(jié)果他忙得幾乎沒有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工,而雇員的出錯(cuò)率也越來越高,積壓也越來越多,工作的效率也越來越低下。同時(shí),不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使哪些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低,而哪些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加,2個(gè)月內(nèi),有3個(gè)職工離開了該部門。于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),共分成兩個(gè)組:普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組,每個(gè)組由一名熟練工人任組長,負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人,除了剛來的新人,每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量,一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人,主管不再負(fù)責(zé)修復(fù),加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商,工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù),工作難度越高,系數(shù)也越大,工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%,質(zhì)量也大大提高,工人也安心工作。分析要求:(1)該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的?(2)工作設(shè)計(jì)后,會(huì)有什么樣的結(jié)果?
[綜合分析題] 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬,公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿,以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁,并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素: --公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人,文秘和行政職員56人,工程技術(shù)人員40人,中層與基層管理人員38人,銷售人員24人,高層管理人員10人。 --統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明,近五年來,生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%,銷售人員離職率為6%,文職人員離職率為4%,工程技術(shù)人員離職率為3%,中層與基層管理人員離職率為3%,高層管理人員的離職率只有1%,預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。 --按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃,文職人員要增加10%,銷售人員要增加15%,工程技術(shù)人員要增加6%,而生產(chǎn)及維修工人要增加5%,高層、中層和基層管理人員可以不增加。 (1)要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃,其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的,以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。 (2)假設(shè)你是何仁,將如何編制這份人力資源規(guī)劃?
德爾菲法所請(qǐng)的專家的來源有()。