A.橫向協調問題
B.縱向協調問題
C.有效管理問題
D.權責利對等問題
您可能感興趣的試卷
你可能感興趣的試題
A.任務與目標原則
B.集權與分權結合原則
C.有效管理幅度原則
D.穩(wěn)定性與適應性相結合原則
A.泰勒
B.法約爾
C.厄威克
D.韋伯
A.古典組織理論
B.近代組織理論
C.現代組織理論
D.當代組織理論
A.古典組織理論
B.近代組織理論
C.現代組織理論
D.當代組織理論
A.組織結構的設計
B.組織的環(huán)境
C.組織的戰(zhàn)略
D.組織的規(guī)模
最新試題
影響工作崗位的因素有()。
依據制度涉及的層次和約束范圍的不同,企業(yè)制度規(guī)范的類型包括()。
簡述解決企業(yè)人力資源過剩的方法。(2012年5月二級真題)
影響企業(yè)人力資源管理的外部環(huán)境因素包括()。
關于工作滿負荷,下列表述正確的有()。
[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團,該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去,該公司是高度分權化的,各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年,由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權,整個結構是矩陣式的,其特點是加強了橫向聯系,組織的機動性加強,集權和分權相結合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。然而,矩陣制的缺點是成員位置不固定,有臨時觀念,有時責任心不夠強;員工受雙重領導,有時不易分清責任,一份“我們需要明確的目標和角色,董事會使自己過多地卷入了運營,從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而,2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級,代之以一個由7人組成的董事會,由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁,后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任,全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級,運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結構調整之后,國際協調是由許多正式和半正式的網絡協助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施,其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內協調品牌和營銷。同時,職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題,如錄用和組織效能,實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程,同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的,這里所謂的企業(yè)網絡組織,是指以某一具有核心能力的組織為中心,利用一定的手段,針對一定的目標,將一些相關的組織連接起來,形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中,每個組織作為網絡組織群體的成員,又是相對獨立的,通過長期契約和信任,與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網絡型組織結構具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。(2010年5月二級真題) 請結合本案例,回答以下問題: (1)實施新的組織變革計劃后,該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化? (2)該公司順利完成了組織結構的變革,對我們有哪些重要的啟示?
簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。
人員晉升計劃的內容不包括()。
企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括()。
企業(yè)在設置崗位時,應該考慮()。