問答題什么是物流成本?如何理解?它有哪幾種類型?

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1.問答題布魯克林釀酒廠的物流成本管理(1)基本情況布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布朗淡色啤酒,雖然在美國還沒有成為國家名牌。但在日本市場卻已創(chuàng)建了一個(gè)每年收入200億美元的市場。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的KeijiMiyamoto訪問布魯克林釀酒廠之前,該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為,日本消費(fèi)者會喜歡這種啤酒,并說服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司全面討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒空運(yùn)到日本,并通過廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無二的新鮮度。這是一個(gè)營銷戰(zhàn)略,也是一種物流作業(yè),因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒有其他釀酒廠通過空運(yùn)將啤酒出口到日本。(2)物流成本管理①布魯克林釀酒廠運(yùn)輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本,并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后,日本金剛砂航空公司(EmeryWorldwide-Japan)被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中,是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K國際機(jī)場的終點(diǎn)站交付啤酒,并在飛往東京的商航班上安排運(yùn)輸,金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。②布魯克林釀酒廠物流時(shí)間與價(jià)格的控制。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求,是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)至顧客手中,而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮的啤酒能夠超過一般價(jià)值定價(jià)、高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價(jià)位的啤酒,但在日本,它是一種溢價(jià)產(chǎn)品,獲得了極高的利潤。③布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝,通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相比較重,但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的可能性。此外,小桶啤酒對保護(hù)性包裝的要求也比較低,這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。(3)成本管理的成效布魯克林拉格的高價(jià)并沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年,即其進(jìn)入日本市場的第1年,布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元,而1990年則為130萬美元。其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。

請就以上案例中關(guān)于美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理談?wù)勀愕目捶ā?/p>

2.問答題降低物流成本是提高效益的重要措施。據(jù)測算,美國每年的經(jīng)濟(jì)規(guī)模為10萬億美元,如果降低1%的成本,就相當(dāng)多出1000億美元的效益。我國現(xiàn)在是1萬億美元的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,如果降低1%的物流成本就等于增長了100億美元的效益。美國的物流成本管理經(jīng)驗(yàn)對我國物流業(yè)有重要啟示。美國物流成本約占GDP的10%,成本計(jì)算方法獨(dú)到。美國物流成本占GDP的比重在二十世紀(jì)90年代保持在11.4%~11.7%范圍內(nèi),而進(jìn)入二十世紀(jì)最后10年,這一比重有了顯著下降,由11%以上降到10%左右,甚至達(dá)到9.9%。但物流成本的絕對數(shù)量還在一直上升。分析發(fā)現(xiàn),美國的物流成本主要由三部分組成:一是庫存費(fèi)用;二是運(yùn)輸費(fèi)用;三是管理費(fèi)用。比較近20多年來的變化可以看出,運(yùn)輸成本在GDP中比例大體保持不變,而庫存費(fèi)用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主要的原因。這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見,降低庫存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。宏觀上,美國物流成本包括的三個(gè)部分,且各自有其測算的辦法。第一部分庫存費(fèi)用是指花費(fèi)在保存貨物的費(fèi)用,除了包括倉儲、殘損、人力費(fèi)用及保險(xiǎn)和稅收費(fèi)用外,還包括庫存占壓資金的利息。其中,利息是當(dāng)年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成本,這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別,只有這樣,降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。第二部分運(yùn)輸成本包括公路運(yùn)輸、其他運(yùn)輸方式與貨主費(fèi)用。公路運(yùn)輸包括城市內(nèi)運(yùn)送費(fèi)用與區(qū)域間卡車運(yùn)輸費(fèi)用。其它運(yùn)輸方式包括:鐵路運(yùn)輸費(fèi)用、國際國內(nèi)空運(yùn)費(fèi)用、貨物代理費(fèi)用、油氣管道運(yùn)輸費(fèi)用。貨主方面的費(fèi)用包括運(yùn)輸部門運(yùn)作及裝卸費(fèi)用。近十年來,美國的運(yùn)輸費(fèi)用占國民生產(chǎn)總值的比重大體為6%,一直保持著這一比例,說明運(yùn)輸費(fèi)用與經(jīng)濟(jì)的增長是同步的。第三部分物流管理費(fèi)用,是按照美國的歷史情況由專家確定一個(gè)固定比例,乘以庫存費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用的總和得出的。美國的物流管理費(fèi)用在物流總成本中比例大體在4%左右。另一個(gè)反映美國物流效率的指標(biāo)是庫存周期。美國平均庫存的周期在1996-1998年間保持在1.38個(gè)月到1.40個(gè)月之間,但1999年發(fā)生了比較顯著的變化,庫存周期從1999年1月份的1.38個(gè)月降低到年底的1.32個(gè)月,這是有史以來的最低周期。庫存周期減少的原因是由于銷售額的增長超過了庫存量增長。

如何從美國物流成本管理中受益?

3.問答題

在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中,物流是滲透到各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)之中的活動(dòng)。物流成本就是用金額評價(jià)物流活動(dòng)的實(shí)際情況。我國的物流成本很高是一個(gè)不爭的事實(shí),幾乎高于發(fā)達(dá)國家的一倍。而安利(中國)的儲運(yùn)成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%,其物流成本的管理控制模式值得國內(nèi)其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益,調(diào)控成本,安利(中國)采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念,是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中,安利公司的儲運(yùn)部門既大量采用第三方物流服務(wù),同時(shí)又通過自身團(tuán)隊(duì)等控制核心業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)的完善與效率,在很大程度上影響著整個(gè)市場的有效運(yùn)作。安利采用了適應(yīng)中國國情的"安利團(tuán)隊(duì)+第三方物流供應(yīng)商"的全方位運(yùn)作模式。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理,實(shí)施信息資源最大范圍的共享,使企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié),則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸,其他絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。另外,全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫,而核心業(yè)務(wù),如庫存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作則主要由安利本身的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會派員定期監(jiān)督和進(jìn)行市場調(diào)查,以評估服務(wù)供貨商是否提供具有競爭力的價(jià)格,并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣,既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢,與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系,同時(shí)又通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控,保持安利的自身優(yōu)勢。
安利(中國)物流中心的目標(biāo)是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略,根據(jù)公司產(chǎn)品在市場銷售的情況,調(diào)節(jié)產(chǎn)品流通速度,并不斷提升物流運(yùn)行效率,確保準(zhǔn)確、及時(shí)地為全國所有的店鋪及消費(fèi)者提供貨物,并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將全球各個(gè)分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起,各分公司與美國總部直接聯(lián)機(jī),詳細(xì)儲存每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機(jī),使總部及倉庫能及時(shí)了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況,并按各店鋪的實(shí)際情況及時(shí)安排補(bǔ)貨。在倉庫庫存不足時(shí),公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實(shí)時(shí)安排生產(chǎn),并預(yù)定補(bǔ)給計(jì)劃,以避免個(gè)別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬,其中主要的部分之一,就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng),它使公司的物流配送運(yùn)作效率得到了很大的提升,同時(shí)大大地降低了各種成本。在美國,安利倉庫的自動(dòng)化程度相當(dāng)高,而在中國,很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用,因?yàn)槊绹恋睾腿斯こ杀痉浅8撸袊@方面的成本比較低。兩相權(quán)衡,安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式,合作方提供土地和庫房,安利租用倉庫并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時(shí)間,投入1500萬元,安利就擁有了一個(gè)面積充足、設(shè)備先進(jìn)的新物流中心。而國內(nèi)不少企業(yè),在建自己的物流中心時(shí)將主要精力都放在了基建上,不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金,而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力,效果并不見得很好。請回答下列問題:

(1)試闡述物流成本管理的基本框架。
(2)從案例看,你認(rèn)為該如何進(jìn)行物流成本控制?