2012年11月中旬，某旅行社總經(jīng)理召集該社的市場、銷售、計調(diào)、財務的負責人開會，研究下一年度的經(jīng)營計劃，并要求他們提出相應的經(jīng)營法案。2012年12月初，該社相關部門向旅行社總經(jīng)理提出了5套經(jīng)營方案。該社總經(jīng)理再次召開各部門負責人開會，研究這些方案，并對各個方案分別做了敏感度分析，以評價各個經(jīng)營方案的風險，并選取最優(yōu)的經(jīng)營方案。

2012年11月中旬，某旅行社總經(jīng)理召集該社的市場、銷售、計調(diào)、財務的負責人開會，研究下一年度的經(jīng)營計劃，并要求他們提出相應的經(jīng)營法案。2012年12月初，該社相關部門向旅行社總經(jīng)理提出了5套經(jīng)營方案。該社總經(jīng)理再次召開各部門負責人開會，研究這些方案，并對各個方案分別做了敏感度分析，以評價各個經(jīng)營方案的風險，并選取最優(yōu)的經(jīng)營方案。

2012年11月中旬，某旅行社總經(jīng)理召集該社的市場、銷售、計調(diào)、財務的負責人開會，研究下一年度的經(jīng)營計劃，并要求他們提出相應的經(jīng)營法案。2012年12月初，該社相關部門向旅行社總經(jīng)理提出了5套經(jīng)營方案。該社總經(jīng)理再次召開各部門負責人開會，研究這些方案，并對各個方案分別做了敏感度分析，以評價各個經(jīng)營方案的風險，并選取最優(yōu)的經(jīng)營方案。

2012年11月中旬，某旅行社總經(jīng)理召集該社的市場、銷售、計調(diào)、財務的負責人開會，研究下一年度的經(jīng)營計劃，并要求他們提出相應的經(jīng)營法案。2012年12月初，該社相關部門向旅行社總經(jīng)理提出了5套經(jīng)營方案。該社總經(jīng)理再次召開各部門負責人開會，研究這些方案，并對各個方案分別做了敏感度分析，以評價各個經(jīng)營方案的風險，并選取最優(yōu)的經(jīng)營方案。

D飯店是一家主要靠銀行貸款建設的、以接待年輕“白領”為主的精品商務飯店，擁有100間客房及配套的餐飲設施。自2008年初開業(yè)以后，由于定位準確，飯店經(jīng)營狀況比較理想，當年就實現(xiàn)營業(yè)收入1000萬元，其中客房收入占總收入的80%，全年客房平均出租率達到90%。之后，營業(yè)收入基本上以每年5%~10%左右的幅度增長，同時飯店也形成了自己的管理體系，培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的服務與管理人才隊伍。 
但是，進入2012年，該飯店營業(yè)收入呈現(xiàn)逐月下降趨勢，經(jīng)營利潤也隨之下降，同時一些新開飯店通過高薪招聘、升職等手段從D飯店挖入，導致一些優(yōu)秀服務人員和基層管理人員流失。之所以出現(xiàn)上述情況，除了全球金融危機、國家宏觀調(diào)控等原因導致有效需求下降外，主要是該城市這類業(yè)態(tài)的飯店數(shù)量迅速增加，競爭日趨激烈。而D飯店又是一家單體飯店，缺乏足夠的品牌影響力和市場資源網(wǎng)絡口。面對這些困境，D飯店擬采取有效措施，積極應對，以改變這一不利局面。