1996年以來，國際著名感光材料跨國公司大舉挺進中國，他們依靠雄厚的實力，在中國一方面加大營銷投入，大建專賣店、連鎖店，一方面投入巨資合資組建新的生產(chǎn)線，這給樂凱帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。樂凱以市場為導(dǎo)向，系統(tǒng)謀劃，根據(jù)產(chǎn)品特點和市場需求，制定了自己的渠道策略，取得了較好的效果。 
膠卷的銷售同其他產(chǎn)品相比有自己的特殊性，它更需要專業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)進行分銷和從事售后服務(wù)，因而控制營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道往往是國外公司進行競爭的殺手锏。幾大感光材料公司在中國市場上的競爭近年來也多著眼于此。 
樂凱公司采取了建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷相結(jié)合的渠道策略。一方面，樂 凱公司長期以來一直在構(gòu)筑自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，早在20世紀80年代就在全國大中城市設(shè)立了 32個樂凱彩擴服務(wù)部，以此為基礎(chǔ)，目前它在全國已擁有近千家專賣店和1400家特約彩擴店?，F(xiàn)在，樂凱專賣店的建設(shè)以每天一家的速度增加。另一方面，樂凱充分利用社會力量擴展營銷網(wǎng)絡(luò)。全國樂凱部重點加強了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步向區(qū)域營銷中心過渡。以樂凱部為基點，在各地選擇了一批信譽好、市場輻射能力強的商家作為樂凱的地區(qū)代理，建立起一個樂凱代理分銷體系，借助社會力量營造市場、拓展市場。 
對銷售網(wǎng)點的建設(shè)，樂凱公司注重從數(shù)量型擴張向質(zhì)量效益型擴展，堅持“建一個成一個”。全國樂凱部、樂凱專賣店進行了整合，并大力推行規(guī)范化、標準化的管理與服務(wù)模式，重點提高各個網(wǎng)點的服務(wù)品質(zhì)，樹立品牌形象。 
當前樂凱已在國內(nèi)建立了以三十多個樂凱部為中心，近千家樂凱專賣店千余家特約沖擴店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個分銷代理商，輻射數(shù)萬零售沖擴點的分銷網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷網(wǎng)絡(luò)，加上各種適應(yīng)市場需求的營銷策略，大大帶動了產(chǎn)品銷售與市場拓展。1999年1～10 月，彩色膠卷、彩色相紙、PS版的國內(nèi)市場銷量分別較上年同期增長了25％、127.3％、 19．7％， 出口量分別增長了36．5％、36．7％、83．3％。

盡管邁克·戴爾被譽為華爾街的賺錢機器，但他從來不被認為是一名技術(shù)先鋒，其成功大半歸結(jié)為給計算機業(yè)帶來翻天覆地變化的銷售方式：越過零售商，將產(chǎn)品直接銷售給終端用戶。 
正如戴爾所言：“遠離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經(jīng)銷商！” 戴爾最愛說的一句話就是：“兩點之間，直線最短?！贝鳡柟緸楹文塥氼I(lǐng)風騷？其經(jīng)驗可歸納為五點：
（1）為客戶提供“量體裁衣”式服務(wù)；
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（3）速度最快，應(yīng)用最新的零件技術(shù)，快速組裝；
（4）銷售渠道最短，消費者通過免費直撥電話定制；
（5）網(wǎng)絡(luò)銷售，80%的新客戶都通過這一渠道。

盡管邁克·戴爾被譽為華爾街的賺錢機器，但他從來不被認為是一名技術(shù)先鋒，其成功大半歸結(jié)為給計算機業(yè)帶來翻天覆地變化的銷售方式：越過零售商，將產(chǎn)品直接銷售給終端用戶。 
正如戴爾所言：“遠離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經(jīng)銷商！” 戴爾最愛說的一句話就是：“兩點之間，直線最短。”戴爾公司為何能獨領(lǐng)風騷？其經(jīng)驗可歸納為五點：
（1）為客戶提供“量體裁衣”式服務(wù)；
（2）采用零庫存運行模式；
（3）速度最快，應(yīng)用最新的零件技術(shù)，快速組裝；
（4）銷售渠道最短，消費者通過免費直撥電話定制；
（5）網(wǎng)絡(luò)銷售，80%的新客戶都通過這一渠道。